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郭士纳:为什么你的战略规划没有产生效益?

发布时间:2017-09-07 18:04浏览次数:100Tags:乔诺之声

郭士纳 IBM前首席执行官

来源《麦肯锡季刊》

文字4600字,阅读需要9分钟

战略规划概念的迅速流行是二十世纪六七十年代管理界最有趣的现象之一。除了所谓的计算机革命,很少有管理技术比战略规划概念更快地席卷企业和政府机构。

1962年,斯坦福研究院发表报告认为战略规划是“企业达成战略目标的系统性方法” ;

五年后,它被称为“一种关乎越来越多企业生死存亡的关键方法”(R. H. Schaffer);

到1971年,战略规划的溢美之词不绝于耳,被视为“为企业在不确定性中成为自己命运掌控者提供方向的关键手段”(s. r. Goodman)。

在战略管理如此流行的情况下,询问它是否物有所值,也算是合乎时宜。

三个匿名反应如下:

“战略规划基本上是只是一个玩物。”

“就像中餐:我觉得我确实得到了它,但是一段时间之后我不知道我曾经吃过!”

“战略规划是什么东西?只是对时间和金钱的惊人浪费。”

有些CEO当然不同意这些意见,肯定很少公开同意。但事实是,在大多数公司,企业规划往往是一个学术层面的、定义不明确的活动,很少或没有基础性的影响。

许多企业表明战略规划缺乏实际收益,原因几乎是共同的:没有将战略规划与现有决策相结合。

在描述这个问题和一些可能的方法来克服它之前,我将简要定义我对战略规划一词的理解。

一、什么是战略规划?

许多战略规划方案开始于将年度业务预算延长为五年预测。这是极具价值的工作,特别是对于每年甚至每月规划周期运行的机构。

然而,大多数公司很快发现五年运营和财务预测本身作为战略规划工具是无效的,根本的原因在于:它们是基于隐含的假设(环境、经济和竞争条件)。

换句话说,它们是纯粹的外推预测,并且实际上是主观的标准,远远没有真正实现战略规划。

他们没有概述,没有对外部趋势的分析,也没有对公司优势和弱点的敏锐洞察——理论家和从业者都认为这才是真正企业规划的核心。

大多数公司将会计数据作为规划的主要产出并假设未来,在与总体经济指标相关的情况下,将关注聚焦于过去。

认识到这些弱点,许多机构采用了更严格的规划方案,这些正式的战略规划过程体现出了高度相似性。他们通常:

首先对环境趋势进行评估,并对公司的优势和劣势进行分析,然后制定公司目标声明;

从这三个要素中,梳理组织的当前位置和其期望位置之间的距离,比较两个位置的战略差距;

最后,制定计划以缩小差距并将两个位置结合在一起。

当然,达到目前和期望位置的陈述所需的步骤是相当详细的,这种努力不可避免地痛苦和耗时,但在第一个规划周期可能是必要的。除非公司内部或外部发生重大变化,后续计划可以大大缩短。

由于好的战略计划的具体内容已在许多文本中详细界定,我在这里不再赘述。相反,我将谈谈为什么战略规划经常没有得到回报、我们可以做些什么。

二、为什么战略规划没有得到回报?

通常,战略规划活动的最终产品是一个战略计划期,并没有什么及时的计划结果,除了每个人都得到一个安全和满意的现在,未来的不确定性已被控制在温暖的光环之下。

不幸的是,温暖的感觉不产生收益或捕获市场份额,也没有五年盈利预测图或复杂的战略报表。

产生收益的是战略决策,战略决策应该是战略规划的最终产出。

也就是说,战略计划应当清楚地阐明目前公司或部门在当前行动的各方面所面临的关键问题和替代方案。

如果有五六个问题,他们可能是错误的;如果决定不涉及重大风险的投资或竞争态势的变化,或现在不必作出决定,那么它们都是错误的决定。

这是太多管理层在战略规划中无法做出创造性飞跃的根本原因。

他们没有问:“这个计划的结果是什么,我们现在做什么?”他们没有意识到战略分析的最终产品不应该是计划,而是当前的决定。

可能最重要的原因是,在决策方面,经常需要高层管理者在一个重要或有争议的问题上基于个人职业经历做出判断,它可以成就或者毁灭当事者的职业生涯。

因此,决策的飞跃需要勇气,而且大多数高管喜欢保守地留在安全地带。

战略规划,处理的是公司面临的最复杂的问题。一旦工作开始,总结关键问题和解决这些问题的战略选择,基本上是一个创造性的过程,它不能被编程或系统化,要建构有意义的、实际的行动计划,需要洞察力、智慧和观点。

许多高管认为这是一个难以捉摸、极具挑战性的任务。

它需要领导。

大多数战略决策都是有争议的,通常已经在公司内讨论了一段时间,这些讨论往往是定义问题、充分交换意见。

因为他们解决的问题对个人职业有重要的影响,他们很快就会变得不客观,他们几乎从未实际采取行动。

比如“我们应该清算这些业务”的命题,可能会在执行委员会中反弹数月甚至数年,而无法作出任何决定。

这个过程中缺失的是领导层坚定地立场和极强的执行力。

我知道一个面临着至关重要的战略问题的公司,它的生存受到威胁。

三年前,这个公司明智地确定和深入分析了基本的战略问题,概述了详细的行动方案;三年后战略规划仍然有效,还在等待实施,但公司正在破产清算。

原因很简单:CEO根本不能果断做出一些艰难的决定。他在等待,希望他的管理团队达成共识。

在这种情况下,只有首席执行官可以发挥必要的领导作用,而这位CEO并没有这样做。

公司的执行激励系统常常脱离于战略决策,这是由于两个原因:

首先,优秀的管理者升职迅速,无法亲自执行他的中长期战略规划;

第二,激励补偿通常与短期盈利表现或股票价格变动有关,但与战略成功无关。

三、战略规划应该怎么做?

正如我们所看到的,从计划到决策是迈向一个企业家的步骤,战略规划不能变为一个例行程序,实现它是一个颇有教育性质、态度层面的任务,但可以采取一些具体步骤来促进这一进程。

1.正确认识外部风险

首先,应彻底审视正式的战略规划方案,以确保它提供面向当下重大且紧急决策的方法。

许多规划系统根本不是为了实现最终决策而设计的,他们只产生财务预测。这种规划基本上是“内部驱动型”的,而不是与外部变化的现实相协调的动态规划,规划过程中有过多的内部焦点。

为了克服这个问题,应当重点强调战略分析的三个关键方面:

1)评估竞争战略

太多的企业计划未能给予竞争对手目前和未来的行动所需要的关注。他们制定了细致的策略,却没有任何真正考虑竞争性反应。

对每个主要竞争对手现有战略的简单分析可以极大地有助于克服这一弱点,在大多数情况下,这种分析可以确定需要当前管理决策的机会或威胁。

2)制定应急计划

大多数具有积极战略规划意识的公司认识到思考“假设”问题的价值,考虑重要的偶然性。

但是很少有人真正地以实质方式解决这个问题。

一个常见的借口是,有这么多潜在的偶然性,需要多年来分析它们。

一家美国包装公司定期分析其较小竞争对手的潜在价格变化。这家竞争对手几年前有一次价格的大幅下跌,出乎意料地撼动了其市场领导者的地位。去年,在考虑他们可能面对的重大意外情况时,该公司的管理层提出:“如果他们再做一次呢?”

鉴于行业的现状,这不是一个不切实际的问题。因此,公司精心策划了一项应急计划。今年年初这种情况真实发生时,包装公司已经准备好并立即有效地作出回应。

3)评估外部环境影响

美国汽车工业拥有高水平的管理和足够的财力,但是对汽车安全和空气污染物的爆炸性问题毫无准备;在20世纪60年代末期,华尔街的股票经纪人几乎失去了职业声誉,因为他们没有预见到行业的数量增长及其伴随的“后台”要求。

尽管预测社会政治甚至市场趋势有困难,但最积极的公司正在采取措施提高其在这一领域的现有能力,这些是他们认为有成效的一些方法:

利用所谓的“未来学家”的工作,了解世界上出现的主要发展。他们的工作很少直接适用于特定的业务,但它可以作为对与公司未来高度相关的问题进行严格内部评估的起点。

基于广泛的经济预测。这里再次需要将一般趋势转化为具体问题,但这需要公司管理层及其顾问的深思熟虑。

然而,今天许多机构面临的主要问题(以及形成的战略决定)在外部社会政治环境中越来越多,仅仅能够预见到问题(即使还无法明确“正确”的反应是什么)也要远远好过措手不及。

2.自上而下的领导

由于战略规划的目的是对公司的未来作出基本决策,它最终是CEO和管理团队的责任。

高层管理人员不能局限于阅读书面计划和每年一次的审批,必须积极参与战略管理的过程之中。

很多公司在计划中包括了一些财务目标,但没有对各目标进行权衡取舍(销售、收益、投资回报率等),结果通常是战略消化不良的情况。

不同目标意味着完全不同的经营方式,每个目标组合都要和内部保持一致。

高层管理人员可以通过建立一个定期和严格的战略审查过程,极大地提高整个战略规划过程的有效性。

大多数公司接受战略规划和战略执行不可分割的事实,二者缺失任何一个都是无意义的。但他们往往忽视战略规划领域的逻辑推理,忽略战略规划与执行之间的重要后续联系。

战略审查不应该是一个机械过程,我所看到的最成功的方法之一是让最高管理团队的几个关键成员走出办公室,对计划中规定的战略选择进行两三天的非正式但密集的审查。

战略审查并不完全是一个天马行空的创造过程,它可以由分析框架支持。

例如,一位CEO将部门经理提交的计划视为一套有效性测试,旨在识别和评估计划中绩效预测的关键假设。这种自上而下的测试过程有助于发现部门经理未能识别的问题和决策。

3.多业务公司的资本分配

随着公司业务活动的多元化,资本分配的任务往往成为企业CEO的核心职能——业务多元化的战略决策,在整个企业的框架内为任何一个部门(或产品线)制定盈利目标并作出投资决策。

很多时候,公司无法对各个独立经营单位提供投资组合评估,资本流到一个平庸的部门和流向高潜力部门一样快。

一些经理使用的一个简单但有效的方法是将其个体业务分为三个的投资组合类别:

增长来源(未来收益来源);

中间收入;

即时现金流来源。

一个同事建议把这些类别与产品生命周期曲线直接相关,也可以称为商业生命周期曲线。当公司以这种方式观察其运营时,可能出现对资本分配过程的一些有趣的影响。

当然,资本分配决策的变化只是多元化战略规划的影响之一。这种观点应该用到管理责任的每一个方面。

这种自上而下的导向在一个多元化公司的“修剪”或剥离活动中体现得最为明显,目的是挤出增长乏力的部门或产品以获得现金,然后将其转移到更有吸引力的机会上去。

4.责任和激励

不关注“人”的战略规划将会产生最差的结果。这是一个高度主观的问题,与CEO的领导风格密不可分,但两个一般性建议几乎适用于所有情况。

首先,在面向决策的规划环境中,制定和实施战略只能是直线经理的责任。

衡量战略问题,适用判断和做出决策是最高管理层的责任。战略规划可以是一个职能,但战略决策是CEO和最高管理团队的责任。

其次,奖励优秀的战略决策者。

如果奖金和其他奖励只给达到短期业绩目标的高管,那么战略和战略计划将只是空话。

我不是建议应该消除短期的业绩激励措施,但必须在年度绩效审查中增加并建立长期绩效里程碑,特别是在管理层的提拔周期为18-24个月的公司。

今天,许多公司已经在很大程度上克服了这个问题:

必须参与公司的重要决策活动,每个潜在的新项目必须通过SWOT测试;

首席执行官是成功的关键,承诺和领导是绝对必要的;

产出的收益是是可以用现金来衡量的。

IBM的战略管理方法被华为学习与实践应用之后,形成了其独有的体系。

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