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有多少员工的潜力和能量,是被你的“管理”消耗掉的

发布时间:2017-05-19 23:03浏览次数:100Tags:职场精英荟

作为一名HR,难免会遇到业务管理者对下属工作表现的抱怨、投诉,甚至是要求辞退,然而我一直在想,事情发生的时候有多少管理者认真去想过有多少的“差评”员工也许是自己造就的,又有多少管理者在面对“差评”时只是一味的选择换掉,回避沟通。

能力,也许是没被发挥;

潜力,也许是没被激发;

绩效,也许是没被创造;

......

我一直认为,HR不能一味的“迎合”业务管理者,而是应该帮助他们对自己的管理动作有更多的反思。所以下文从三个方面分析了在管理实践过程中容易走的弯路,希望HR和管理者们在团队管理和员工发展上,能有更多的担当,肩负起更多责任。

01

当内在认知遇上管理实践

这是一个只有8道题的关于管理的小测试,测试有效性取决于你对自己的坦诚程度。

如果说1-4题是你的认知,是你对管理这件事情的观念;5-8题就是回到相应的工作场景,你的实际做法。你是否发现,知识和实践其实是存在差异的;也就是说,知道不一定会做到,做到不一定做对。

刚才的小测试只是现实的冰山一角。

如果不是去还原很多场景,你一定会觉得知识和实践的区域应该是重叠的,你认为什么、懂什么,你的选择和行为就是什么。

但事实是,当知识真正运用到实践,才能发挥它本身的效能,而且还要能用对。

每个人知识、效能、实践三个区域的大小、重叠程度、所处位置都不一样。

“我知道及时给予下属反馈很重要,但是上次下属交给我的工作报告我还没有时间看。”

“我明明经常谈及下属的发展和进步,但是去年Q12的敬业度调研结果,团队对于“学习发展”的维度感受最低。”

所以,当管理认知遇上管理实践,有多少使命必达的信念,是被你的管理消耗的。你除了让他获得一份薪水,还给了他什么。

02

当人性假设遇上管理实践

小王承诺周四上午十点将下个月的市场营销方案发给你,这件事情很急也很重要,但是到了中午仍然没有任何反馈,你决定找他。作为管理者,你会如何与他对话:

“人性”式问话方式基于领导者的姿态,辅导式问话基于教练者的姿态。两种不同的问话方式一方面确实跟管理者的风格有关,就如前面所说的姿态;但另一方面其实跟管理者习惯的人性假设也有关。麻省理工学院斯隆管理学院创始人之一道格拉斯·麦格雷戈在作品《企业的人性面》一书提到,不管是社会系统还是公司运营管理作出的反应,都基于对人类行为的假设,比如 “经济人”的假设,所以会有“胡萝卜加大棒”的政策。

人性式问话方式基于你对下属的判断在于,你想他肯定没有花时间用心去做,他肯定忘记跟我反馈了,他肯定是没有责任心,他肯定工作走神所以效率低,所以你带着气愤的情绪,带有质问、责怪、不满;而辅导式问话方式则不同,管理者内心是在假设或相信,他应该是碰到困难了,他应该也正在努力推进,他会不断积累保证下次怎么做得更好。

不管是管理者,还是被管理者,应该是建立在彼此信任和彼此成就的基础上合作。如果每次遇到问题,一开始就只知道把下属“妖魔化”,那每一次困难都会结下你们彼此埋怨的梁子,最后分道扬镳。

所以,当人性假设遇上管理实践,有多少互相帮扶的信任,是被你的管理消耗的。

03

当驱动力3.0时代遇上管理实践

当大量的领导力管理课程都是试图解决员工动机问题,比如绩效战略管理、OKR的升级应用等,管理者还在想如何做更有效的绩效考核,激发员工动力的时候,以下有两个报告这样显示:

盖洛普2016全球千禧代人才发展报告——

无独有偶,Kelly全球劳动力指数(KGWI)调研报告:

是的,不难发现,新生代带来的是新驱动力的时代。

从几个全球调研数据不难看出,新时代员工需要更多的成就感,更多的自主权,他们期望获得成长和提升。反过来想,面对各种业绩压力的时候,作为管理者真正花了多少精力在帮助员工发展这件事情,而又有多少次把他当成了不停地完成各种指标的机器。

    你是否愿意与下属分享每个重要的决策方向背后,你深思熟虑过的逻辑?让他不止是执行者,还能学习其所以然;

    你是否愿意与下属第一时间分享公司新的战略动作?让他即使在三角形的基层,也能了解全貌,学习更远更高的视角;

    你是否愿意让下属跟你参与核心项目的研究会,而这个项目的现阶段可能他根本还不需要做任何事?只是为了启发他有更多更有效的自主发挥在自己的工作中;

    控制带来的是服从,自主才能带来投入。

    全球50位最具影响力商业思想家之一丹尼尔在《驱动力》一书提到,对于管理者来说,我们已经从驱动力2.0时代迈向了驱动力3.0时代,也就是从人类会对环境中的奖励和惩罚做出回应到人类驱动力升级,变为了去学习,去创造,去让世界更美好的动力,前者用的是控制手段,后者运用的是自主理念。

    如果用冰山理论来比喻,冰山上的因素更容易通过一些措施去控制,曾经对于员工产生能量也起到了很好的作用,但对于冰山下的因素,却是现在以至于未来很长的时间,而且恰恰也是最深层次、最根源,能改变员工潜力和能量的。

    所以,当驱动力3.0遇上管理实践,有多少内驱力的挖掘和激发,是被你的管理所忽视的。

    04

    有多少管理消耗了员工的潜能

    我们刚刚步入职场,是鸡血满满,动力十足的;

    我们刚刚换了一份新的工作,是激情满满,充满期待的;

    我们每次站在一个新的起点,都带着它能成为自己事业的决心和信心;

    可是后来……

    有多少员工的潜力和能量,是被你的管理消耗掉的。

    05

    以前大家都知道这样的故事,一只木桶所能装的水不是由最长的那根木条决定的,而是由最短的那根决定的。如果想让一只有短板的木桶装更多的水,必须补长短板。管理者也许会投入大量精力提升团队短板。只是“新木桶原理”说,除了“取长补短”,还可以“扬长避短”。

    时代不同,管理者面临的情景也不同;管理的概念没有变,可管理一直在变。

    拓展阅读

    每位管理者都应该是一名优秀的HR

    2017,我们一起成长


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