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案例︱他操劳大半生,干出一家标杆企业,71岁却被“逼宫”凄凉收场

发布时间:2016-12-02 13:01浏览次数:100Tags:北大纵横

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本文授权转自华商韬略(ID:hstl8888)作者:毕亚军

11月15日,71岁的曾南在愤懑中,黯然告别了他用大半生心血培育出的好“孩子”——中国玻璃和太阳能行业最具竞争力和影响力的标杆企业——南玻集团。

除了一纸辞职的报告,没有欢送,没有感谢,有的只是与打上门的“宝能系”之间的事事非非。这应该是他从来不曾设想过的告别方式,但这就是现实。

独特的南玻模式

在中国的行业领军者中,曾南应该是最缺乏知名度的那一个。若非此次被宝能系“逼宫”,按照他自己的个性,恐怕永远也不会登上财经媒体的头条。


几十年来,他几乎没有接受过媒体的采访。华商韬略曾在2011年出版《新领军者》一书时,专门写过南波集团(下称南玻),但曾南的意见是,好好写南玻,千万别写他。也正是通过那次采写,我们得以比外界更多一点了解到南玻。

某种程度上说,南玻是曾南“抢生”过来的。原名“中国南方玻璃有限公司”的南玻1984年在深圳蛇口创立,它原本只是一个临时性公司,而且一开始就为今天的股权问题埋了伏笔。公司50万美元起家却拥有四大股东,还是中外合作企业。改革功勋袁庚为公司首任董事长,当时39岁的曾南则是代理总经理。

南玻成立的使命,只是服务广东浮法玻璃有限公司(GFG)的建设。当GFG建成后,南玻被股东们要求注销。曾南们不甘心,说服股东将公司保了下来。

再次出发的南玻只有七、八名员工,挤在一个临时的办公室,但曾南和伙伴们珍惜这个做事业的机会,没资金自己去找,没业务自己去开拓,渐渐改变了局面。

起初,南玻只是从事以玻璃为主的进出口贸易,同时向承建GFG的意大利英格兰公司提供劳务输出。续存之后,曾南不想只是做一个卖玻璃的“玻璃佬”,决定从贸易转型工业生产,从“皮包公司”向实体工业升级。此后30多年,南玻不断精进耕耘,不但收获了今天的硕果,也创出一个独特的南玻模式。

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由曾南开创的“南玻模式”包括三大核心要义:第一,从下游向上游产品发展的路线;第二,敢为天下先的发展战略;第三,走专业化的创新发展道路。

当时,国内外许多大的玻璃制造企业都是从上游产品即玻璃原片生产入手,先建设浮法玻璃生产企业,再逐步建立一些玻璃深加工企业。但南玻一开始就独辟蹊径,颠覆式创新,从下游产品向上游产品发展,先建面向终端市场的下游产品深加工厂,在深加工发展到一定实力后,再向上游产品即浮法玻璃原片生产推进。

打破常规,从下游向上游打,这是曾南的一个高招,也是南玻能很快站稳脚跟的关键。这一招的高明体现在:第一,相对建设浮法玻璃原片生产线,下游产品的深加工投资和技术门槛低,容易更快上手和起步;第二,抓住下游就是抓住了终端市场,就可以离生意离钱更近,就可以锻炼出更强的市场能力;第三,做好了上游往终端市场做不一定成功,但做好了终端市场往上游有做,成功的把握则要大很多,因为光是自己的终端就可以为上游的生产线提供强大的销路保障。

南玻后来也正是靠着这个模式,快速的起步,站稳脚跟,并快速发展,而且不断从下游往上打,建立起自己在市场上的牢固地位和具有核心价值的产业链。

敢为天下先,这是安静的曾南留给业界的最大印象。南玻成立初期,中国知道什么叫镀银镜、钢化、夹层玻璃和镀膜玻璃的人寥寥无几,更无论生产这些产品。但曾南看准了趋势,在一穷二白的情况下,大胆上马、刻苦攻关,吸收、消化、创新,不但填补国内空白,也取得优异业绩。

到1992年,南玻已具有了领先全国玻璃深加工工业的产业基础,占据了国内多项第一的位置,也成为在终端市场表现卓异的行业新星。

依靠下游深加工在市场取得突破后,曾南很快启动了向上游进军的计划,南玻也因此成为我国第一家超薄浮法玻璃生产企业。当时有人告诉他:“如果坚持要上超薄线,你的一条腿就已迈进了失败的门槛。”但曾南坚持要上,而且成功了。

1996年,南玻成功建造了自己的第一条浮法玻璃生产线,并于1998年首次生产出了1.1mm超薄浮法玻璃,这也是中国首条具有自主知识产权的浮法玻璃生产线。如今,南玻依然是中国浮法玻璃生产的领导者。

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在产品和市场上敢为天下先的南玻,在建立现代企业制度上也一马当先。000012(南玻在深圳A股的代码)这个数字就是一个最好例证。

1992年,中国资本市场刚刚起步,南玻就与广东浮法玻璃有限公司脱离关系,更名为“中国南玻集团股份有限公司”,并在深圳上市,成为中国最早一批上市公司之一,从而为南玻集团未来的发展奠定了坚实的基础。

支持南玻不断敢为天下先且获得成功的,是公司在专业上的持续精进,在科技上的持续创新和进取。曾南一直奉行一个理念,只有坚定不移地走专业化道路并坚持不懈地创新,才能不断提升集团的核心竞争力。

而且,他们的专业和创新,也一直在与时俱进。

三大核心产业链

南玻是一家相当专注的企业,但如今又是一家业务相当多元的企业,从建筑工程,到手机屏幕,再到太阳能,都有他们的身影,也都有他们的利益。

这得益于曾南在玻璃这个大专业内的不断多元化拓展与创新。这么多年,南玻专注在玻璃行业,拒绝房地产,拒绝资本炒作,拒绝干与玻璃无关的事,但这么多年,他们又从来没有停止过超越传统的眼光来定义玻璃事业的疆界。
30多年来,曾南始终在琢磨,如何把玻璃做出新意思,如何通过新意思,做出更大的生意。30多年走下来,南玻的玻璃越来越多彩,生意也越来越大。

大力发展可再生能源以及节能环保产业,是南玻已经走了20多年的道路,也是南玻能一直跟上最近几十年产业变幻趋势,并始终走在前列的原因。

早在1995年,南玻就率先在国内研制成功了低辐射节能(Low-E)玻璃,开始了节能环保之路。至今,南玻已是亚洲最大的节能玻璃生产企业。

2005年,已经做了将近20年玻璃的曾南,看到太阳能产业的前景,也看好南玻进军这个产业的优势,又及时给南玻来了一个大升级和大转型:倾全力进入太阳能产业领域,并战略性地构建多晶硅—硅片—电池片—太阳能电池产业链。当市场质疑南玻在这个领域前景堪忧,他则直接放话,如果做不过同行,他就去死。

今天,在太阳能行业,南玻也已取得领导者地位,并在多个领域填补国内空白,达到世界先进技术和水准,为业务的成长打下又一片巨大的新天空。

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在太阳能领域不断赶超的同时,南玻也在另一个领域大显身手——触摸屏。如今,南玻已完全掌握电容式触摸屏的生产和新技术,集团旗下的深圳南玻显示器件科技有限公司及其全资子公司,已是全球最主要的透明导电膜玻璃供应商。

依靠太阳能玻璃、节能玻璃、平板玻璃三大玻璃产业链,南玻让自己的产品几乎覆盖到所有主流市场,还从一家传统玻璃企业成了一家前景广阔新兴产业企业。

在这三大产业链的支持下,南玻的经营绩效也是出了名的好,即便全行业低迷时,也依然能保持绝对领先同业的利润。这也是“宝能系”看上它的一个原因。

创新驱动成长

南玻的成就靠创新取得,曾南最自豪的,就是让南玻建立了以创新为导向、具有开放性和包容性的特色企业文化。

南玻高度重视技术和研发创新,重视到什么程度?有个小例子。曾南到一家国外同行考察时,曾跟一个老头聊天。他问那老头是干什么的?老头说,研究员。曾南问,你研究什么?老头说,研究火焰的燃烧。一个火焰都有专门的团队去研究,这个事儿深深震撼了曾南。回到南玻,他就告诉同僚,我们南玻的研究,也要这么搞,要搞高深,要搞精细。

但南玻的创新又不只是研发创新,更包括系统性的集合创新。


一个例子是,曾经,南玻的彩色滤光片卖得很好,但从2008年第四季度开始,由于金融海啸影响,这款产品订单急剧下降,生产该产品的工厂也陷入亏损。

当大多数同行都在想如何从彩色滤光片突围时,曾南却把目光投向一个正呈现出光辉前景的新领域——触摸屏,并通过一系列技术攻关推出触摸屏产品,填补了因彩色滤光片订单萎缩所空置的产能,这家子公司也因此咸鱼翻身,扭亏为盈。

支持南玻可以实现这样创新效果的,正是系统性集合创新的力量。曾南说,如果将新产品、新业务创新能力比做渔网的结(节)点,那么集合创新就是将这些分散孤立的结点连接起来的网线,结点加网线就会形成一张有力量、功能强大的网。

“企业要谨防产品或业务的孤岛现象,孤岛难以抵抗台风,迟早要被大海吞没。只有运用集合创新思维,对产品和业务有意识地进行产品组合或业务组合的战略安排,才可以有效地增强企业的市场抗风险能力。强大的产品组合和业务组合,就是企业的强大所在。”这是曾南多年创新实践的心得。

在这一指导下,南玻建立了众多的产品与业务组合,并形成协同效应。比如,浮法玻璃业务和工程玻璃业务就是一种业务组合,浮法玻璃业务向工程玻璃业务提供优质甚至个性化的玻璃原片,工程玻璃则可以从用户的角度出发,向浮法玻璃业务提出产品改善意见和方向,加速浮法玻璃业务的进步。同时,这两种业务之间还可以展开各种层次的联合开发,形成产品和技术开发的合力。

浮法玻璃原片和工程玻璃的节能玻璃产品是一个产品组合;浮法超薄玻璃和ITO玻璃产品、触摸屏产品是一个产品组合;太阳能玻璃产品和光伏组件、电池片、硅片、硅料则是一个成员更多的产品组合……这一系列产品组合,也拱卫起南玻独特的竞争力,也是众多同行难以企及的能力。

“产品组合较单一产品来说,具有优势互补,相得益彰,质量稳定,成本可控,抗市场风险强等优点。”曾南说,企业应有意识地打造适合自己的产品组合,否则做大变强将会成为一句空话。

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南玻的创新也体现在管理上。公司设有内控部,常年对各种经营活动和流程进行内控测评,不断加强规范管理和业务与财务管控的有效性,使各种风险降至最低。同时,南玻还在全集团推行精益生产、TPM等管理革新活动,消除浪费,提高效率,使产品成本不断降低,南玻产品的净利率也因此一直维持在较高水平。

在企业队伍建设上,曾南奉行5个“一”要求:一个好的一把手、一个好的管理班子、一个忠实诚信、勤勉尽责的中层干部团队、一支训练有素、有职业感和凝聚力的员工队伍、一个清晰的产业发展方向。
在这个五个一中,有四个直接与人有关。做好人的工作,也是南玻管理创新中的另外一个重点。公司建立了职业培训制度,并由人力资源部专门成立“南玻培训学院”,持续推进公司内部培训师的建立工作。从2008年起,南玻还与大专院校合作设立了职工培训大学、培训中心,推进公司人力资源升级。

在此努力下,南玻的人才队伍在行业内也是出了名的好,而此次宝能系“逼宫”之后,众多南玻管理层与核心人员的离职,也成了市场对南玻未来最大的忧虑。

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被誉为“迪斯尼”般的南玻集团员工宿舍


不过,“宝能系”好象并不太忧虑——因为“宝能系”在乎的,好象不太是南玻是否能继续在核心主业,甚至实业领域,取得更好的发展。

据《财新》杂志消息,除了双方对管理层的激励出现巨大分歧,进而成为导致曾南及原管理层几乎全部离职的导火线,在发展理念上的差异,才是导致曾南系与“宝能系”分道扬镳的最大原因。

据曾南透露,在年中的董事会上,“宝能系”的代表,如今也是南玻代董事长的陈琳,就曾直言不讳地批评南玻太专注实业,太老实,却不善运作的短板。

“你们这些搞制造业的辛辛苦苦也就赚这么点,还不如搞资本运作”,“通过收购买卖可以赚比制造业更多的钱”。甚至,陈琳还认真地提出,前海人寿将派人担任南玻集团常务副总裁,专门负责资本运作。

曾南显然对“宝能系”的主张不欣赏。“时也,势也。在这个资本横流的社会里,我们这些做实业的人在这种形势下只有认命,知趣地退出。”他在原本计划请人在离职前的董事会上宣读,但却没有读成的讲稿中写道。

不懂资本运作,这个锅,曾南还真该背。

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名利双输的曾南

曾经,曾南对南玻的前途充满了信心。“我们要将南玻建成一个真正意义上的世界级企业!让我们的公司、我们的事业,像太阳一样永放光芒!”他笃定地说。

但现在,他的信心恐怕不再了,更多的应该是伤心与痛心。

在自己跟自己告别的“仪式”之前,尚在病中休假的他说:“我退了(董事长)以后,永远不会再给什么人打工了,多高的职务也不干,我该休息了。”

自前年12月,“宝能系”旗下的前海人寿持续买入南玻A股股票,并于去年4月举牌成为南波第一大股东以来,南玻和曾南的接下来就备受关注。

有人猜测,“宝能系”会让南玻继续原有的格局,因为戴着放大镜也找不到还有谁,能比当时的南玻管理层更能发展好南波并回报股东;也有人认为,“宝能系”一旦上位,必然会步步为营,直到最终彻底“接管”南玻,因为南玻的平台、品牌,显然将大大有助于“宝能系”去实践姚振华的“产融结合”大梦。

最终,经历多番的明争暗斗,“宝能系”彻底“接管”南玻成了现实,而且进展得比预期的还要快。双方如何你来我往,从委婉到直接,从直接到赤膊上阵的博弈,以及过程中的谁是谁非各有版本,但结局就是,创造了南玻的人失去了南波。

以这种方式告别,南玻的创业者们应该是不开心,不甘心,甚至认为不公平的。作为大家长的曾南,从“宝能系”要求更换财务人员开始,就在“照顾大股东的利益,遵守资本市场的规则”的同时,进行了必要的抵抗,甚至试图以“妥协和委屈”求全。过程中,还曾站在支持宝能的立场投出过关键票。

但最终,他的妥协没有感动资本进击的欲望,他的反抗也没能抵住股权的力量。过去30年从来没有因为股东、董事变更陷入动荡的南玻,在他就要完美收官的最后时刻,跟他玩了个大的。

商业的江湖,干得好却结局不够好的,又多他一个。

但理性地想,这样的结局,也实在怨不得别人。《大宅门》里有句名言:不能说你手腕儿太黑,只能说我道行太浅。这句话,多少是曾南及其跟随者的写照。
曾南的道行,浅在了几十年来,他的人生只有一首主打歌——踏踏实实做实业,全心全意把南玻做大做强,但却既没有为自己谋利,也没有为自己谋名,更没有“红烧肉”,也没有珠穆朗玛。他把南玻做强做大了,但他的物质财富,他的社会影响,却那么微不足道。王石被逼宫,他的名字就可以挡三军,曾南被逼宫,很多人会问,曾南是谁,标题如果直接用他的名字,大多数读者会直接略过去。

更不应该的是,作为一个希望南玻能够一直按照创始者意志往前走的创业型经理人,他没像王石那样吃上“红烧肉”,却犯了和王石一样的错误。作为一家上市公司,一家股权分散,业绩优良,资本有围猎动机,也有捕获入口的上市公司,他在如何防止不志同道合的资本入侵上,也几乎是没有作为。

钱不重要,其实并不是。所谓的理念不和,大多也是冠冕堂皇。撕到最后,很多还是利益的冲突,此次导致曾南及管理层与宝能系决裂的导火线也是利益。

在利益上,曾南也不是没有想,即使他不想,他也要替跟自己一起打天下的兄弟们想。但,他也是想得太晚了,虎视眈眈之下,才想如何与虎牟利。如果能提早想,提早做,也不至于此次管理层股权激励方案被“宝能系”变相不允。

原本有机会让自己的物质财富暴增,也有实力把自己炒作成“南玻离了我不行”的神存在,但他却并没有,名和利,实力和影响,都没有。所以,当资本汹涌而来,纵然他对南玻是居功至伟,也是不但没有还击的力量,甚至被“逼”出了场,也没有几个人知道他的名字,更不会有那么多的专家、学者同情他的遭遇。

辛辛苦苦几十年带起来的,一手让净资产赠长超过6000倍的企业,就这样成了“坏蛋”的天下,而自己却走得如此得凄凉。若不论对社会和产业的成就、贡献以及享受创造的成功感,以狭隘的得失观而论,曾南可谓是名利双输的典型。

而他输的根源,其中一根或许真的就长在“宝能系”要他背的那个锅上。

让我们把那锅上醍醐灌顶的话,再重复一遍:

“你们这些搞制造业的辛辛苦苦也就赚这么点,还不如搞资本运作”,“通过收购买卖可以赚比制造业更多的钱。”

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