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年终奖前夕员工大激辩:要个人奖励还是团队奖励?

发布时间:2016-12-02 10:00浏览次数:100Tags:人才热线

工作虐我千万遍,我待工作如初恋。如此热爱工作,勤奋又努力的小友,老板一定很(yao)喜(jiang)欢(li)啊!

致老板:我热爱工作,工作让我进步;

我喜欢学习,真的超级快乐。

为了将更多的时间投入到工作学习当中,我每次都毫无怨言地选择加班。

我就是这样勤勤恳恳、忠心耿耿、无私奉献的好员工,老板,您一定也这么觉得的。

可是,有时在过度劳累之后……腰腿酸痛、精神不振,好像身体被掏空。

您不该在精神(最好是物质)层面,奖励一下我们吗?

……

哈?你在考虑奖励方式?个人还是团队?我请懂心理学的好朋友小友来帮您分析分析,为此特意召开一场由强势果断的正方和傲娇冷艳的反方带来的主题辩(si)论(bi),欢迎所有同事强势围观!

开始前,科普这两个概念:

个人奖励指直接将精神方面或物质方面的奖励与个人绩效挂钩,奖励对象为个体。

团队奖励方式指的是以团队作为奖励对象,根据团队的整体绩效来定,并由团队成员共同分享的报酬。

正方

我方支持个人奖励,反对团队奖励。

只要个人的工作成效超出预先制定的标准就能得到额外的报酬。这样的奖励方式能够吸引高能力员工加入,避免其流失,并激励个人取得高水平的绩效。而团队奖励往往则不容易激发个体积极性,而且团队内进行如何的合理分配也是大问题啊。

毕!反方

我方支持团队奖励,反对个人奖励。

团队奖励不仅能激励员工积极工作,还促进相互协作。

而且,个人奖励容易引发“自私”行为,即强调个人利益而忽视集体协作,对团队有负面影响。为了追求个人奖励,一些员工可能会突出自己的成绩,而妨碍甚至暗中破坏其竞争对手的努力,或是有奖励的工作就抢着做,而与奖励没有直接关系的工作却没人做。

哼。

正方

切!个人奖励方式来源于泰勒提出的科学管理思想。

为鞭策工人高效率执行任务,并鼓励他们在工作中采用最有效的技术,泰勒主张工人的个人收入应与工作绩效完全挂钩。工人通过较高效率的工作所获得的高于预定标准的那部分绩效,按一定的比例提取相应的奖金。

科学管理的思想影响到中外各大企业的薪酬管理模式,通过竞争上岗、绩效评估、结构工资等设置,强化了领导功能。这些科学管理的措施在不同程度上促进了员工管理的规范化,提高了工作效率。反方哦。Sowhat?

科学管理理论确实被当时的企业界所普遍应用,但人们在运用中发现了传统行政管理的缺点在于视人类为不变的常数,可以随意加以指派、驱使,而从未考虑人的愿望、动机和态度等因素对其行为的影响。

后来就有了行为科学理论实为人群关系理论——要调动工人的生产积极性,还必须从社会、心理方面去努力,它的产生源于有名的“霍桑实验”(注;说的是有一堆人去霍桑工厂研究光照的强度对工人劳动效率的影响,发现,无论什么光线下,工人劳动都很积极。后来才知道工人提高劳动效率的原因是,他们由于参加实验感受到了更多人文关怀,呵呵哒)。

随着时代的发展,随着技术难度的增加,人际关系理论越来越受到人们的重视。管理者们开始尝试运用以团队为单位的奖惩。甚至是一向重视个人绩效的美国和日本,近几年都在尝试使用以团队绩效的为主的薪酬制度。

正方

麻烦对方辩手在椅子上坐好了,不要吓得掉下去!我要放大招了:我们用实验研究说话——个人奖励的正效应,怕了吗?

许多公司都会用如同“本季最佳员工”这类正式的个人奖励方式(individual formal recognition program),在全体成员面前褒扬奖励那些工作出色的人,并且激励这些表现出色的人继续高效工作。

Ning Li 等发表在《应用心理学杂志》上的实验探究了团队中的“正式个人奖励项目”的潜在“溢出效应(Spillover Effect)”(注:所谓溢出效应,是指一个组织在进行某项活动时,不仅会产生活动所预期的效果,而且会对组织之外的人或社会产生的影响。大白话就是,除了对个人有好处,对团队也有好处)。

最终他们在实验室和现场(制造业)都同样验证了假设——通过社会影响的过程,这种正式的个人奖励会对整个团队的绩效起到一个积极的溢出效应,尤其是当被奖励者在整个团队中的地位很高的时候。

反方

嘿。说的好像我方没有研究支撑似的。团队奖励的正效应,尔等可曾听过?

华东师范大学徐晓华通过问卷、访谈、档案和案例等方法研究表明,在当前新的形势下,采用团队奖励有更多优势:

(1)使用团队奖励方式更利于创造和谐工作环境。员工激励的基本目的是为了调动员工的积极性,改善工作的质量,加速实现企业目标。企业工作是由全体员工共同承担的,工作质量的改善以及企业目标的实现也是以全体员工的共同努力为基础的。

(2)团队奖励方式有利于完成较难的任务,减轻员工的压力,享受到 1+1>2 的快乐,激励个体与团队一起前进。在一个团队中,员工之间能够进行相互的促进,特长不同的员工之间能够产生互补,工作热情高的员工能够带动工作热情低的员工。这样有利于团队内完成较难的工作任务。俗话说得好,一个人可以走得更快,但一群人可以走得更远。

(3)事实上,很多的员工更喜欢从对集体的贡献以及对其他人的帮助来减轻自己工作的压力,同时从中找到乐趣和自豪感。正方

不要把团队效应说的跟花一样。这种机制还是很令人担忧的好吗?因为:

(1)如果公司没有建立起一套相对科学客观公正的团队评价体系,很难真正判断出令人信服的“优秀”团队。那么就容易造成团队之间的矛盾,甚至对企业文化的负面情绪。

(2)如果团队内部奖金的分配制度不够完善,就会造成新的平均主义,一些能力较强的员工会感到不公平,也许能者多劳,弱者就搭便车了。反方

呵呵,你们个人奖励麻烦才多呢!

(1)说到选模范的公平客观,你就那么确定你奖励的个体是绝对优于其他个体的吗?

(2)如果个体花时间一味地迎合个人绩效考核制度,就能促进整个企业的发展吗?

(3)这样各顾各的造车,不利于员工创新。考核表上有的,我样样完成,表中没有的,我就不做。为什么还要花精力创新呢?

(4)不利于团队协作,这一点你有什么好说?

(5)不利于培养员工对企业的忠诚。因为不合理的个人奖励方式势必会影响员工对企业的情感。


都别争了,再吵下去都要人身攻击了呢!老板看完都不知道怎么办才好了呢!

我来劝劝架。

其实,制定奖励方式要考虑企业的组织气氛、行政思想、群众需求以及领导水平等条件。当奖励方式适应当时的条件时,奖励方式就能发挥其正效应。而当奖励方式与当时条件不相适应时,其负效应就会占主导地位,往往伴随着较为尖锐的矛盾。

最好的方式,是以团队奖励方式为基础,融入个人奖励方式的实施策略。

    团队的报酬决定个人的报酬,所在团队绩效更高,个人也就有更丰厚的奖金。

    个人的发展作为团队绩效考核的一项指标

    团队内按绩效分配奖金

团队中个人的绩效是衡量团队绩效的指标。团队的奖金再分配要适当拉开差距,要体现高绩效员工的努力,杜绝平均主义。

让竞争及时、经常地淘汰落后过时的因素,使团队充满活力,团队分工和团队结构日趋合理,从而为整个团队的良好合作创造条件。

以上。和了一手好稀泥:)

我相信,以上这些我老板都是懂的,也一定决定好奖励方式了。你看我们都这么努力了……老板,爱你哦(比心)。

作者:微尘

上海交大临床心理学硕士在读

曾任高中心理老师
友心人后台君

来源:友心人(微信号:yosumn)

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