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渠道大革命:选择“重回线下”的马云们到底打的什么主意?

发布时间:2016-12-02 16:01浏览次数:100Tags:爱范儿
4 年前,王健林和马云打了一个赌:10 年后,如果电商在中国零售市场份额占 50%,我给他一个亿,如果没到他还我一个亿。4 年前,中国网络购物交易额是 1.31 万亿元,仅占全年社会消费品零售总额的 6.2%。赌局设下的 1 年后,王健林改口说,当时只是玩笑,自己将不再坚持赌局。马云却将“炮火升级”:如果王健林赢了,那是我们整个社会输了。4 年后的今天,仅上半年,中国电商交易额达 10.5 万亿元,同比增长 37.6%,增幅上升 7.2 个百分点。但电商在全国零售市场的份额距离 50%,也还差得远。看上去,“咄咄逼人”的 Jack Ma 似乎要输了,然而现实往往比我们想象得更加精彩。如今约期还未过半,两位大佬纷纷抛弃当年的初衷,选择了战略上的“握手言和”:马云在今年的云栖大会上宣称以后阿里巴巴将不再提“电商”这个词,要打造“新零售”;而万达却悄悄上线了自己的电商平台——飞凡网。这些动作都指向了同一个方向——线上拥抱线下,电商和传统零售将从“敌对”走向“融合”。你可以大呼看不懂,但这种策略上的转变绝非偶然。今年的双 11 ,在无数人迎来一年一度的“剁手”狂欢节时,国务院办公厅发布了《关于推动实体零售创新转型的意见》(以下称《意见》)。《意见》指出,市场上的零售业主体应该进一步推动线上和线下的融合,将线下物流、服务、体验等优势与线上商流、资金流、信息流融合,拓展智能化、网络化的全渠道布局。这绝非简单的“自上而下”式行业指导。在近些年的互联网新兴市场存在着这么一个现象——行业先发展、政策规范后出台。政策规范的“后发”式反应机制一方面给新兴行业留有了前期发展的“试错”空间,一方面也反映了一个事实:当政策开始出台的时候,这个市场已经发生了变革。小米:线下渠道之痛在手机行业,小米是最具有互联网和电商基因的一个。自小米手机上市以来,依靠性价比、电商模式和社区口碑营销等互联网思维,这家创业公司“飞速”夺得国内手机销售第一的宝座。随后,小米模式很快成为竞争对手研究模仿的对象,一时之间,市面上的 Android 手机阵营出现了 N 多个互联网手机。性价比之战最终将手机厂商推入了死角——用户的口味变刁了,过于关注价格和硬件配置使得品牌的辨识度不断降低。小米的话题性也不如之前那么强了。更大的问题在于渠道。虽然小米把电商模式的优势发挥得淋漓尽致,但目前电商渠道只占国内手机销售 20% 到 30% 的份额,即使已经占据其中的一半,但雷军仍然坦言:“小米今天的核心问题是触碰不到剩下的 70% 到 80% 消费者。”小米之前的主要市场在一二线城市,平台的普及以及发达的物流使这些市场成为电商模式的桥头堡。但随着市场的饱和,渠道开始下沉,三四线城市出现“换机潮”,渐渐成为国内厂商逐利的“新战场”。在这些地方,消费者更倾向于在实体店购机,这对于线下渠道开展不足的小米来说,无疑于一记重拳。而对于主打渠道优势的 OPPO、vivo、华为来说,线下早已铺好了路。在三四线城市,OPPO 和 vivo 的门店及专柜数量均达到 20 万家以上,被称为“毛细血管”似的线下密集度是小米远不能比的。与此同时,华为也于去年底开始了线下布局,启动“千县计划”,计划在 2017 年把华为的门店开到 1000 个县城中去。这一次,猪错过了下一个风口,掉了下来。根据 IDC 公布的 2016 年第三季度全球智能手机研究报告,小米的出货量同比暴跌 42.3%,在全国范围内被 OPPO、vivo 及华为全面赶超,仅位列第四。雷军不得不承认,“小米的弱点一直存在,但对手机市场变化速度的估计严重不足,市场留给我们的时间并没有想象的那么长。”对小米而言,哪怕已经认识到线下渠道的弱点,想要改变也很难。小米一直依赖的是口碑营销,没有中间渠道商。如果这个时候要把渠道转到线下就要重新考虑与运营商、经销商之间的关系,对基于成本定价的小米而言,几乎没有分摊渠道成本的空间。雷军说:我们需要做线下,需要为不同的渠道准备不同的产品。传统的线下渠道是必须要试的,哪怕不行就算了。于是,小米“艰难又坚决”地开始从线上走向线下。从今年 2 月起,小米开始在线下开店,截至 11 月 5 日,小米之家已经在全国开设了 40 家店,并且预计三年内会开到 1000 家。与此同时,小米开始与运营商和渠道商合作:今年 6 月,小米与中国联通制定了一份全年 1500 万台的手机包销计划;8 月,与中国移动推出红米 Note 4 定制机;小米 4S 更是作为第一款与线下渠道合作的手机在苏宁线下首发。尽管认为说服线下渠道合作是个“非常复杂的说服工作”,小米还是义无反顾地奔向了线下,这不得不引起我们的思考:线下究竟有什么魔力?为什么要重回线下?与手机略有不同,销售渠道对零售业的影响更明显。据国家统计局数据显示,2016 年上半年,中国网络零售额同比增长 28.2%,相比 2015 年全年的增速明显放缓,这也是近五年来,网络零售增速首次跌破三十个百分点。数据是冰冷的,而业界的感受则更加直观。中百集团总经理万明治认为,线上零售实际上已经开始进入瓶颈期。他分析,基于物流成本和引流成本的提升,线上的运营成本在不断上涨,这可能导致盈利模式出现问题。获客成本的提升的确是电商面临的一大问题。近十年内,互联网经济强势崛起,尤其是电商的迅速发展更是改变了人们的消费方式。据 CNNIC 数据显示,截至 2015 年 12 月,我国网民规模达到 6.88 亿,互联网普及率为 50.3%,其中网络购物用户规模达到了 4.13 亿,几乎占据网民数量的 60%。然而在蛋糕不断做大的过程中,市场中参与分蛋糕的人也越来越多了。在德勤中国与中国连锁经营协会(CCFA)近日发布的《2016 中国网络零售市场发展研究报告》中,近五成的受访企业表示,不断加剧的同类竞争对企业未来的发展构成了重大挑战。互联网经济的核心是流量,掌握流量入口才可以用各种方法实现变现。尽管几大电商巨头已经逐渐在市场上站稳了脚跟,但以往依靠互联网流量红利迅速成长的电商巨头,现在也逐渐触碰到线上流量的天花板。换言之,线上流量红利还没有完全消失,但已经不能像以前那样带来爆发式的增长了。现在电商面临的问题是:巨头因线上流量变贵而赚不到钱,而在市场上地位不占优的中小型电商又几乎无法与巨头抢夺流量,同样赚不到钱。一时之间,线上的优势变得不再明显。在此情况下,一部分电商选择了另辟蹊径——用当下流行的直播+网红等娱乐化的模式来获取流量。今年的双 11 可谓是各大电商在流量争夺上的一场重大战役,从天猫、京东、苏宁的直播大战,到天猫的娱乐化战略,往年的打折购物节已经渐渐变成全民狂欢盛宴。但热闹背后,在短时间内快速积聚的流量究竟有多少转化为了实际购买,是线上电商无法回避的问题。而更多的人开始往线下走。2014 年 3 月,阿里巴巴宣布策略投资银泰商业集团,称要全面打通线上和线下的零售业务;2015 年 8 月,阿里宣布入股苏宁云商,进一步推进自己的线上线下融合战略;今年 11 月,阿里再次宣布收购大型连锁超市三江购物的部分股份。不只阿里,老对手京东在 2015 年 8 月投资永辉超市,今年“6·18”刚过又宣布与沃尔玛达成深度战略合作。马云曾指出:互联网公司未来 30 年的机会一定在线下,而线下企业未来的机会一定在线上,互联网经济要虚实结合。线上为虚,看似飘渺,杀人于无形;线下为实,尽管笨重,却刀刀致命。以往电商在线上坐享流量之利,却忽略了一个事实——所有人在成为线上流量之前都首先是线下流量,线下流量还有很多潜力可挖,并且线下还拥有很多线上无法媲美的优势。首先,供应链作为零售的核心竞争力,是传统线下零售商的主要优势。以阿里和苏宁的合作为例,尽管阿里已经是全品类的电商平台,但苏宁在物流仓储、配送服务等方面有更好的实力。目前,苏宁物流仓储面积已经达到 452 万平方米,拥有 4 个航空枢纽、12 个自动化分拣中心、660 个城市配送中心以及 10000 个快递点。另外,苏宁还已拥有 1600 多家连锁店,覆盖范围包括中国大陆、香港、日本的全球 700 多个城市。在购买环节,尽管电商不受地域的限制,但依然存在物流成本,并且一旦远离城市和社区,成本会变得更高。而对于线下实体零售店来说,长期深耕的实体店面有更好的社区覆盖度,获客成本比线上要低。其次是用户体验和售后服务。线上购物尽管品类丰富,但依然无法取代实体购物带来的实际体验。这就像,你在网上挑选各式各样的毛衣,但在收到快递之前,你根本不可能摸到这件毛衣的质感到底如何。根据尼尔森发布的《网络购物行为研究报告》,在网购时,消费者会结合线上渠道(95%)和线下渠道(77%)查找产品信息,尽管在查找信息时对线上渠道的依赖度更高,但有 40% 的受访者表示会直接去线下实体店进行店面体验。可见,无论线上再红火,始终无法完全取代线下。而尽管线下渠道拥有以上优点,一旦离开了线上的引流,这些优势同样无法很好地发挥。阿里的“新零售”:葫芦里到底卖的什么药?马云在今年的云栖大会上预告了纯电商时代的“终结”,而阿里 CEO 张勇曾表示,2016 年的双 11 将是阿里巴巴全渠道战略的又一次提升:线上线下打通的店铺超过 100 万家,近 10 万家门店实现全面数字化。从电商领域来讲,线上线下的融合推动了消费场景的拓展。从前,消费者只能通过线下实体渠道购买商品;互联网的兴起带来了电商,人们的消费场景转移到了线上;后来,移动互联网来了,消费场景因技术的革新再一次得到拓展——从 PC 端到移动端,从闲暇时间到每时每刻,碎片化的购物趋势为电商的产品营销带来了更大的想象空间。如今,线上平台与线下商店连接到了一起。而协同作战的目的不再仅仅是 1+1=2,将线上线下渠道作为彼此的补充,而是要实现 1+1>2 甚至创造新的购物方式。以优衣库为例,通过开启“线上购买、线下提货”的 O2O 购物模式,线上线下库存信息共享、商品线上线下同价,消费者还能不受物流的影响随时随地提货,实现了消费场景的全方位拓展。除了在电商领域用线上线下融合拓展消费场景,阿里巴巴还利用支付宝的线上线下融合把支付场景的多元化变成可能。根据比达咨询(BigData Research)发布的《2015 年度中国第三方移动支付市场研究报告》,2015 年中国第三方移动支付市场份额总规模达到 9.31 万亿元,同比增长 57.3%,而支付宝以 72.9% 的市场份额占据绝对优势。从电商的支付平台到线下支付渠道,从国内走向海外,支付宝正悄悄改变着人们的支付习惯。如今,不只是在海外商户购物消费,支付宝已经开始支持在日本、韩国等地进行退税。然而阿里巴巴并不满足于只在电商消费领域打转,阿里系的目标在于打造全新的商业生态。通过利用各种营销手段,把淘宝、天猫聚拢的庞大线上流量引流到线下的零售商,然后再利用支付宝把消费者的支付引回线上;通过线下商家的 CRM 和 ERP 将线上线下打通,获取消费者的消费行为数据,再在线上利用大数据反馈出消费者的个性化需求。自此,渠道之间将不存在障碍,或者说,渠道的界限会开始消失,零售也将摆脱技术和渠道的限制,越来越回归到商业的本质。拓展商业的边界:不只是线上线下的融合兵马未动,粮草先行。俗话说商场如战场,军事策略对于商业来说总是有特别的警示意义。我们或许可以从各大电商的线下布局之战中看出,接下来的零售业变革将不仅是渠道的融合,更要创造一种全新的商业形态。尼尔森全球垂直零售总裁 Patric Dodd 表示:互联商业时代已经来临。消费者并非全部线上或线下购物,相反,他们采用混合方法,试用最适合他们需求的渠道。最成功的零售商和制造商将站在物理世界和虚拟世界的十字路口,利用技术满足消费者的需求,不管消费者想在何时何地、通过何种方法购物。技术进步一直是推动产业革新的动力。从瓦特改良蒸汽机促进机器取代人力,到光纤和激光的发明推动信息高速公路的建成,再到移动互联网催生移动购物及移动支付的兴盛,技术正在不断改变着产业的形态。去年以来,VR、AR 概念大火。众多电商抓住这个风口,期望将 VR 和 AR 与电商结合,创造新的注意力增长点,从而获取流量。刚刚过去的双 11 狂欢也确实见证了不少将黑科技应用到购物中的实例:天猫推出了 VR 体验式购物 BUY+ 和寻找狂欢猫的 AR 游戏,苏宁也推出 AR 抓萌狮的游戏。但套用《一代宗师》中的名言:玩法只是面子,消费才是里子。简言之,消费者可能会被炫酷的新玩法所吸引,但真正起决定性作用的是找到消费者的需求痛点。PC 时代,人们获取信息的渠道比较单一,网上购物是通过文字搜索来“表达需求”,利用关键词来连接人与商品。而到了移动互联网时代,高速网络几乎无处不在,人们可以通过视频、直播等多种途径“发现需求”,利用社群来连接人和商品。这种从被动表达需求到主动发现需求的转变使得消费者的购物呈现出个性化的特点。传统的 B2C 模式将海量的商品信息展示给消费者,并且通过线上销售压缩渠道成本,以海量、低价吸引消费者。伴随着经济发展和生活水平的提高,消费者不再仅仅满足于“便宜大碗”的低层次消费需求,转而对商品以及服务的品质有了更高的追求,个性化、定制化成为新的需求增长点。传统的线下渠道可以给消费者带来相对较好的用户体验,而传统的线上电商可以给消费者提供定制化的商品,但如果把其中任何一个单拎出来,似乎都无法契合消费者的最终需求。强强联合,在此刻显得尤为必要。因为归根到底还是要从消费者的需求出发,无论渠道还是技术,都只是辅助。渠道融合不一定会带来最好的效果,但不融合却一定会产生阻碍。在现代发达的商业社会体系下,渠道革命对于零售业来说是一场“釜底抽薪”式的变革。无论是电商对传统零售渠道的替代和改造,还是传统零售商为应对而做的的全渠道布局,线上和线下不断走向融合,是对新消费时代渠道的一次全新阐释。没有线上的引流,线下可能还是一派死气沉沉;而脱离了线下的线上,也犹如“空中楼阁”,根基不稳。而在渠道之上,商业的边界还有更大的拓展空间。马云曾提出,Google 在不断拓展技术的边界,而阿里则在不断利用技术拓展商业的边界。技术的变革到了一定程度会遇到阻碍,而商业价值是普世的,发展空间更大。无论是渠道革命,还是技术创新,都是对商业价值的再发掘。运用各种方法将买和卖的过程打通,建立人与商品的新联系,才是我们追求的商业本质。就如同开头马云与王健林的赌约,赌什么已不再重要,能将未来的趋势一眼看透,才是关键。我们或许无法预测马云们的这一局有无押错宝,但从目前来看,重返线下、改造线下显然不会是更坏的选择。题图来自:Time插图来自:Dolce Norwalk、东北亚财经等

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