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经历了支付宝圈子和罗一笑事件,今天我们来聊聊危机公关

发布时间:2016-12-02 13:01浏览次数:100Tags:腾讯创业

腾讯创业 | ID:qqchuangye

全文 8504 字,阅读时间 21 分钟

这两天所有的新媒体运营都轻轻舒了一口气:谢谢支付宝和罗一笑,拯救了这一周的热点,终于可以晚上睡个好觉了。

但支付宝和罗一笑事件背后的那些人却并不开心:我们制造了一堆十万+,却背负了这么多骂名/负面,宝宝不开心。

实际上,人无完人,任何一家公司都会有负面新闻,甚至在某些特殊情况下做出的任何反馈和决策都有可能招致骂声。

今天,腾讯创业就和你聊聊,如果创业公司遇到了公关危机该怎么办,其中还有七件做了必死的事,千万不能碰。

本文作者曾经在微软、T-Mobile公关部门任职,经历过80万用户资料丢失等重大危机公关事件,对于危机公关有独到的经验。本文操作性极强,建议收藏阅读

文/腾讯创业编译组

来源/ Firstround

一个成熟的危机处理体系,可以帮助一家公司尽可能减少负面消息带来的危害。这不是教你做坏人,而是告诉你应该如何防御并做好善后。

好的危机处理体系需要公司团队从上到下每个人的协助,而不仅仅是公关部门在做事。毕竟,公关部门不知道业务和技术的具体细节而说出无法实现的“谎言”,这种景象已经不止一次出现我们面前了

智能手机Sidekick

七年前,在美国十分畅销的智能手机Sidekick遇到了大问题:其架设在微软的云存储服务器故障,导致80万用户的通讯录、邮件、照片等用户资料丢失。这成为当时最严重的云存储安全事件,即使在现在这起事件也是云存储领域典型的反面教材。

当时用户资料丢失事件一经曝光,智能手机Sidekick的合作的网络运营商T-Mobile被公众认为在此次事件中有重大责任,一时间T-Mobile百口莫辩,企业安全形象陷入危机。


T-Mobile

当时负责T-Mobile公关事务的克里斯塔·博林康特,在短短48小时内接到来自87个媒体的“夺命连环Call”,媒体等着她发表声明。

那几天,她几乎没有时间休息,但是来自媒体的电话还是不断打进来。即使克里斯塔是一位在微软、耐克公关部工作过的“老”公关人,那几天对于她来说也是一场噩梦。

这短时间可以说是公关人最害怕的时刻,出现品牌危机对于一家企业可能是致命的威胁。

后果也很明显T-Mobile在随后的几年里用户数量锐减,用户排名一度在全美四大电信运营商(AT&T、T-mobile、Verizon和Sprint)中垫底。

而这一次危机事件,让处于事件中心的克里斯塔对于危机公关有了全新的认识。她随后把这个过程形容为像消防队员救火一样,必须分秒必争。


克里斯塔·博林康特

克里斯塔对创业十分热衷,她开始积极指导初创公司避开公关中的雷区。本文是克里斯塔接受FirstRound的独家采访,让我们一起看一下经历过各种危机之后的克里斯塔对于初创公司在危机公关中,有哪些需要注意和准备的地方。

公关危机中,做了这七件事你必死无疑

危机就像野火,它的蔓延方式很复杂,可能出乎意料。在公众压力下极容易出现失误,导致品牌形象迅速崩塌,用户流失。

“首先,人是感性动物,会凭直觉做出选择。品牌形象就是用户在想到你这个品牌时的第一印象。”

通俗地说,就是我们在潜意识里都爱给别人贴标签

日常生活中,我们会把我们认识的人贴上标签,比如”靠谱“、”诚实“、”稳重“、”逗比“等等,这就是一个人的品牌形象。

既然每个人都是这样的情绪化动物,喜欢给别人贴标签,因此从用户的角度来看,任何对于他们情感的误解和判断失误都会造成对于这个品牌好感度的下降

克里斯塔拿生活中的例子打比方。在生活中你的家人打电话找你帮忙,你肯定不会把对方电话挂掉。我们都知道这样做太伤人了,容易使家庭内部反目成仇。同样的道理,你也必须把用户当作是你的“自己人”来看待,时时去理解他们的内心需求。

而且,危机越严重,每个用户的感觉就越是个人化、情绪化

拿最近罗一笑事件的例子来看,“三套房”其实是大家最为愤怒的地方,“三套房”的标签是什么?是有钱人,拥有三套房的人还在社交网络中向大众寻求帮助,这也是罗尔最受诟病的地方。

不论罗尔一个月收入多少,不论女儿白血病开销多大,罗尔已经被打上了“有钱人”这个标签,因此,他的卖文才会被人指责。

从企业的角度,首先我们要看看哪些做法会激怒用户。这些都是克里斯塔在她的职业生涯中看到和遇到的错误:

玩消失

这是最常见的错误反应。它给用户的感觉就像是当你的闺蜜在最需要你的时候给你打电话却找不到你一样难受。初创公司应该尽量避免这么做,因为这样做的破坏性、杀伤力非常大。

“玩消失”会引发恐惧感,而恐惧会引发不信任感。另外,即使你们公司没有做错任何事,这样做本身会让你们立即陷入被动防御的状态。

当有问题出现时,用户最不想看到的事情就是你们表现出来的防御姿态。所以,一有状况出现,公关部门就应该马上站出来表态。

隐瞒

当一个公司玩消失的时候,用户可能还弄不清楚它究竟是在犹豫,还是在装死。但是当公司故意隐瞒问题的时候,它的动机就明白无误了。

有很多公关公司给出的建议是把问题“扫到地毯下面去”。很多创始人也是这么想的。但即使危机掩藏得再深,最后有一天也会暴露出来。如果你对用户说谎,你相当于是在说“我们不在乎你的感觉”。这招冷漠无情,基本不把你的用户放在眼里。

反应迟钝

一旦公司出现危机,公关的速度和时间是最重要的

但是,快速行动和仓促行事是两码事。在做出反应之前,公司要充分利用手上现有的信息,而不是等待新消息的出现。

再说一次,公关部门甚至整个公司要把危机处理想成是处理人际关系

想象一下这样一个场景:你正在和某人打字聊天,你说你要告诉他一些重要的事情,然后在接下来的三十分钟里电脑另一端的对方毫无反应。可以肯定你在等待的过程中心里十分窝火。随着时间的流逝,你的焦虑感在不断加剧,你感到自己被忽视。心里不断想“这人到底跑到哪里去了?”如果你的用户要等待45分钟才能看到你的声明,他们的心情恐怕也会是这样。

兜圈子

这样做只会延长悬念。问题没有解决,用户还会来找你。避重就轻和转移话题只会让人觉得莫名其妙和恼火。如果用户觉得失望,决定弃用你的产品,你的公司也会蒙受损失。

像机器人一样说话

在公关事件中缺乏人情味的回复是一个很常见的错误,克里斯塔把它称为“机器人式说话’。虽然从心理学上说机器人式说话是一种应激反应,但是这样的谈话给人感觉非常僵硬。用户在心里会觉得“你是在和人类说话吗?”“你把我当人看了吗?

这样子的结果很糟糕,因此公关部门要说人话。一般公司的公关部门做出的回应通常是不带情感的,比如“此事已经引起了我们的注意,我们感到非常难过……”,其实翻译成人话就是“好,行,如果你能有时间,我希望我们能……”,公关部门可以直接讲重点,这样更加坦诚。

言过其实

坐下来静一分钟,然后尽可能多地卸下你的表层情感和自负心,把你知道的事情合理地组织起来。

我们经常看到的一个错误是,公司在应对危机时讲的话超出了现有的信息量。然而,一旦事情搞不定,用户就会觉得你是不是在故意说大话。

这就像是在生活中对方问你一个问题,你只知道10%,就不要假设其他的90%是怎么样的。你可以这样说说,“我现在只有10%的信息,正在努力寻找弄清其他90%,目前我知道的情况是……”,实话实说即可。克里斯塔的一个导师曾经和她说过:“有一些是事实,有一些是你以为的事实。你应该只讲事实”。

毫无准备

如果说运气就是机会加上准备,那么危机就是困难加上没有准备

在商业环境中,任何变化都可能导致“事件”:领导层变化、市场变化、产品出错、员工流失或数据泄露。所以从某种角度来看,一家公司永远都会遇到“事件”,都需要公司做出反应。

正如“巨数法则”(巨数法则指的是如果样本足够大,极端不可能发生的怪事、奇事、离谱事也是有可能发生)所说,在某种程度上,任何可怕的事情都可能发生。公司不能预测未来,但这并不意味着公司和团队就应该放弃准备工作

当事件发生时,如果一个公关团队已经为此做过准备,制定过计划,那么这就相当于这家公司掌握了一定的主动权。

你无法避开每一座冰山,但你可以添置几艘逃生艇。

培养一种应对危机的文化

再次强调一遍,危机公关就是救火。所以当一个团队发现大火要去找消防水龙头之前,团队的负责人要让公司做好与你一起灭火的准备。

怎样培养一种正确的文化,创建恰当的工具,以便最有效地应对危机呢?这些方法和原则你需要明白:

是要通知大家消息,而不是拉警报让大家惊慌。

对于一个公司的大多数人来说,当某些问题出错时,他们心里其实非常清楚,并且可能会感到很无助,担心找不到解决方案。随着时间的推移,这种感觉可能会让大家形成一种印象:我们无法准确地识别风险,因此拥有一个处理系统会有帮助。

但建立一个处理系统的第一步就是,不要让“危机”这个词引发员工的直觉反应。而是使用“事件”这个词来代替“危机”。虽然它们指的是同样的东西,但会给人的情感上带来一种细微的差别,而且这种差别真的可以对员工处理这类事情的能力产生影响。

如果你只看到了厨房在冒烟,就不要大嚷大叫说整个房子起火了。

“事件”一词在克里斯塔现在所在公司Simple,产生了不同寻常的影响。

Simple是一家金融科技公司,帮助用户进行线上储蓄和开销预算。“我试图界定危机和事件之间的区别。危机这个词给人感觉很可怕。如果我给你发短信说,我遇到一个危机,你就会丢下一切跑来帮我。在Simple,我们是要通知大家消息,而不是拉警报导致彼此惊慌。”克里斯塔说,“当一些不可预见的事情发生时,无论是小插曲还是大灾难,都千万不要激发不必要的恐慌,毕竟团队成员有不同的经验,他们也有不同的恐慌阈值,不是每一个人的神经都很大条。”

记住,“危机”一词常常引发慌乱和瘫痪,而不是导致清楚的、理智的行为。

看到事件苗头,要及早上报,频繁上报。

你需要培养这样一种公司文化:不仅要赋予员工权力,而且也要鼓励他们在看到不好苗头的时候讲出来。

“如果你闻到烟味,你要说出来。我们让Simple团队的每个成员上报事件苗头,描述它们,而不是去分析它们。”这是克里斯塔在Simple团队形成的准则。因为Simple的业务涉及银行和个人身份信息,所以很重视隐患的排查。

例如,团队成员在例会上举手说:“我注意到了用户方面的一个问题”或者“流量似乎超过了预期,应用程序需要更长的时间来处理它”。


Slack频道界面

在Simple团队中使用了一个专门的Slack频道(注:Slack是一款团队协作软件,类似于国内的Teambition)来上报事件。然后技术团队就会帮助他们处理问题。通常情况下,火焰还在苗头状态就被扑灭了。

这个处理问题的模型是参考了美国林业局火灾事件处理系统。


美国林业参考系统图

美国火灾危险评级系统简单易懂,提醒是绿色,除了绿色之外,其他颜色都代表事件。如果有巡逻者或公众上报了什么事情,那么即使没有立即采取行动,也会发出提醒。

这种警告图表的好处在于它的基本分类大家都明白,但是有些地方还根据当地情况做了专门的调整。例如,林业局与南加州的一家地方机构合作开发了一种额外的颜色,以便更好地评估该地区特有的风险。同样,公司也应调整这种系统,以最好地适应公司、行业和用户群等等的风险承受能力。

频繁、及早上报隐患。否则,本来一桶水就可以浇灭的小火苗可能最后需100名消防队员来扑灭

感谢及时上报隐患的同事

大多数危机沟通系统都忽视了一个地方:要像对待用户一样认真对待同事

要培养一种支持危机沟通系统的文化,你需要向每一个报告问题的人表示感谢。即使这个警报微不足道,你也要表示感谢,这一点非常重要。

’“非常感谢你报告这件事,我想情况还不算严重,但是我们会留神它的。”团队负责人绝对不能说“你怎么会觉得这是个问题呢?”

所以这种公司文化其实就是去救助每一个大叫“狼来了”的小男孩,无论这个小男孩所说的”狼“在与不在。如果你希望人们上报的事件隐患有100%的命中率,那么上报的风险就比较大了。在这种情况下,你在被火烧到之前是看不到火焰的,因为不会有人告诉你。

第一线的人看到的东西是最多的。因此在像Simple这样的消费型科技公司,第一线上报上来的任何信息都需要珍视。如果因为一线员工受不了团队领导的官僚主义态度而不愿意向上报告任何苗头,那么在“事件”发生之前,团队领导就很难察觉得到它的。

俗话说,患难见真情。克里斯塔认为在公司里也是这样的。在最危急的时刻,公司的价值观往往会表现得最强烈。然而对于很多公司来说,当灾难发生时,这些无形资产都会消失无踪。为了确保那种情况不会发生在Simple,克里斯塔和她的团队使用了一件工具:事件管理系统(IMS)系统

Simple的IMS系统就是内部系统或Simple员工上报的任何问题,都会通过特定的Slack频道发送提醒。提醒分为两类:技术的和非技术的。

非技术性事件涉及人或关系的提醒。这部分涉及到的可能是用户、合作伙伴或供应商,也有可能是社交问题。这部分的事件花样百出,但通常不涉及内部的代码,因此不会自动发送提醒给工程师。一般来说是经营或整合团队会收到信息,由他们决定是否需要叫上工程团队一起来解决问题。

技术事件与产品有关的提醒。在Simple只要没有按照最佳操作方式执行,其他任何操作方式都将立即触发PagerDuty(一款线上的数字管理软件)的技术反馈,同时向工程、传讯、整合和用户关系团队发送提醒。这就少了打电话的麻烦,并且创建了一个即时响应团队,可以立刻处理事件。所以,即使是在凌晨2点发生了什么事情,所有应该出现的处理人员都会到位。

Simple开发的这个工具为团队提供了灵活性。由于这两类情况需要的处理人员不同,所以在设计系统的时候把它们分开了。对于非技术问题,你可能不需要工程师来处理。需要调试基础架构的时候,你也不用业务经营专家来帮助你。

为什么不创建一个“多合一”的系统呢?经历过许多危机事件的克里斯塔发现,如果创建一个’多合一’的系统只会导致混乱。真正可以节省时间的工具是一直在线的PagerDuty状态页面。


面对用户的自动更新状态页面

当技术问题类事件提醒经过IMS系统时,不仅是相关的团队会收到提醒,而且普通用户可以通过status.simple.com看到Simple团队问题解决的最新状态,提醒用户出现了错误、速度减缓情况,或者按照预定安排在进行维护。

很多公司对于这种透明度感到很不舒服,但是用户会对产品产生信任,因为他们随时可以看到系统的安全状况

这或许与Simple公司的产品有关。因为它们的产品就是要保护用户的财产安全。这样透明的状态可以增强用户的信心。用户可以自己看到“我的银行帐户是否正常?”的答案,而不是无奈地等待我们宣布是否出现了技术问题。同时这样子做也可以让整个团队的注意力集中在问题解决上而不是去思考怎样通知用户。


绿色代表正常



黄色和红色代表出现问题

正如这里的截图所展示的,绿色代表没有问题。黄色和红色代表出现问题。而且状态页面也会显示过去事件的日志。

Simple并没有把这些事件“扫到地毯下面”,而是显示在网页中。如果需要用户做什么事情,相应的通知也会同步显示在网页上。


提醒Simple用户提前关闭服务

记住:用户在危机中的参与度决定了事件的透明度。

其实刚开始的时候,Simple使用的是Wordpress来同步网站和服务中存在的问题。由于这个网站上面都是技术人员,因此这个页面上的语言也很专业。对于刚开始起步的创业团队来说,这样做可以。但是随着用户群的不断扩大,你需要面对不同技术背景的人,Wordpress这样专业的页面就需要转换成目前的status.simple.com页面了。

这样的系统中,用户通过查看问题结局进度就可以了解许多事情。在克里斯塔看来,如果一个用户不能回答他自己想问的问题,那就是产品的服务工作没有做好。

如果用户可以查看这个服务上一次出毛病是什么时侯,还可以检查当前状态,这就建立了产品团队与用户之间的信任。这是很难得的。

用四个问题和一个框架来表述危机事件

虽然有这样一个页面来实时显示事件解决进度,但是一些重大问题还是需要撰写声明。而且当问题出现,用户从页面上查知问题的解决进度以后,心理状态就会放松,这其实都为团队的公关工作争取到了一段时间。

在技术团队解决问题的时候,公关团队可以考虑下面这些问题来撰写声明:

你知道些什么?

想想公司的业务,考虑一下这个事件的影响,从技术、品牌、发生的时机/持续时间、风险、合规性等方面思考。把你知道的东西梳理清楚。

你不知道的是什么?

还记得之前我们说“言过其实”是危机公关中需要避免的问题吗?如果你发现有些东西你不知道,你能在发表声明之前弄清楚吗?如果不能,那么就清楚地承认你还没有获得全部信息,而不是做出“可能是”“可能不是”的推测。这种推测往往到后来会被视为谎言。

你不能说什么?

由于风险、法规、隐私(可识别出个人的用户信息)和其他法律原因,有些事情公司是不能说的。这可以帮助你确立界限。

你想说什么?

现在你已经弄清了手中有哪些信息,没有哪些信息,大致还需要多长时间才能够获得新的信息,以及你不能说哪些事情。那么你想说什么呢?注意,在Simple有一个共识:通稿不要说谎。

Simple还使用风险划分框架来判断问题的严重性,根据问题的不同等级来提供相应的资源。它通过上面四个问题来衡量事件发生后的潜在损害。任何事件都被划分为五个级别。


Simple的风险分级表

这样公司就可以很容易地理解什么是当务之急,在紧急状态下哪些事情很重要。通过这个表格就可以知道有多少内部团队受到影响,用户影响有多大。必要情况下Simple还会考虑是否需要外部合作伙伴参与进来。

基于你知道的信息发表声明

上文介绍了Simple对于事件的评估以及团队内部动员。在这两部分工作完成以后,下面的事情就是向用户做出解释声明的时候了。

克里斯塔认为在处理事件的时候,最大的陷阱就是采用机器人式的说法方法,所以危机的声明要以事件为重心,不要讲官话

危机公关声明的相应注意事项可以总结为:三点声明、不承诺时间期限以及通稿黑名单列表

三点声明

这条对于具有难度、纠缠不清的事件特别有效。

它遵循这样一种格式:

我们很 [插入感觉形容词] 。我们正在研究它。我们随时都在这里。

这三句话中,第一句话应该反映公司的整体感受,第二句确认团队目前正在寻求一个解决方案,第三句表示用户随时可以找到公司团队。

如果很多公司在面对事件时立即发出类似的声明,就可以避免财务受损、用户离开或者公司立马成为头条。

最后,公关部门也要注意不能做出过度承诺,这一点非常重要。

不承诺时间期限

如果公关部已经找过了公司中的每个人了解情况,手上仍然只有10%的信息,这时很多公司都会选择做出超过10%的声明。那可能就会成为谎言,哪怕公关部门并没有恶意。

可是,这只是用未来的煎熬换取暂时的轻松罢了

克里斯塔看到很多公司公关总监会说“我们将在1小时内提供更多的信息。”这时公关部门给出了1个小时的承诺。

而你的工程师和你是在同一个时间表上吗?

如果你的公司不能在一个小时内提供更多的信息怎么办?

作为公关总监,你不应该在公众面前给自己团队强加一个最后期限。

因为往往代表公司发言的公关主管对实际工作并不了解。你需要评估你知道的东西,和内部员工协调一致。

通稿中的黑名单

创建一个词汇表,写下你最讨厌在声明中看到的东西,然后写下不应该说的东西,让它帮你避免在事件发生时偏离轨道。

这些东西通常分为三类—— 危言耸听的、轻率的和机器人式的语言。设立黑名单有助于让公司的品牌保持专业而友好的声音。如果你用词太正规,就会发出机器人式的声音,但如果你用词太随意,可能就会显得很轻率。

克里斯塔最讨厌的词之一是“oops”(这个单词的含义类似于汉语中的“哎呀”,但是用在不正式的场合,且一般使用时比较随便)。

克里斯塔会定期审查事件声明的谴词用句,用红线标出公关部门可以发挥想象力的地方。

总结:学习式回顾

每件事情的结束并不代表着思考的终结。作为公关部门,事后的反思与总结更重要。因为事后的总结不仅仅是明白错误的来源,更是学习进步的开始。

克里斯塔在Simple的公关团队会专门开会回顾过去发生的问题。她把这个称为“学习式回顾”。在这个回顾过程中,她会让大家相互询问一些典型的问题:“这里有什么因素在发挥作用?我们在哪里找到了问题?是什么花费了我们这么长时间?下一次我们再遇到这个问题会采取不同的做法吗?

除此之外,克里斯塔还在Simple引入了外部监督机制。具体来说,就是会有第三方机构来监督危机事件发生过程中整个公关团队的行动,在事件过后的回顾中告诉团队。因为是第三方,因此他们可以提供一个客观的、局外人的观点。

当年克里斯塔加入Simple的时候团队只有20多人,现如今整个公司已经是300人的规模了。在过去两个季度里,用户数量增长了40%。业务的快速增长对于公关的压力很大,需要在处理用户关系的时候处处小心。公关这个行业,需要有同理心和精确性——银行业提供的服务,你的精确性就是服务可靠性的保证

总有各种各样的事件突如其来,因此公关部门需要时刻准备好,需要学会避免危机沟通的七宗罪,创建一种文化,让你的同事习惯于尽早、频繁地上报事件苗头。同时要明确是通知大家消息,而不是拉警报让大家惊慌。要用类似PagerDuty这样的工具来支撑这种“事件文化”。要给用户提供诚实的状态页面。团队可以使用事件管理系统、风险分类框架、通稿词汇黑名单列表以及学习式回顾的办法。

就算只有你一个人在负责公关工作,你也可以利用以上这些方法来创建一个流程,来让整个团队协同作战。

最后,克里斯塔告诫:

一个小火花可以迅速变成一场大火。

事实上,在温度、湿度、风等各种有利因素的作用下,火势可以以每小时80公里的速度蔓延。而人类奔跑的最快速度是每小时45公里,所以就需要一个计划、一个团结的队伍来做出针对这些因素的最佳反应。毕竟跑得最快的博尔特也赶不上大火蔓延的速度,而新闻传播的速度就更快了。

所以如果一个公司拥有一整套危机事件系统,就可以有条不紊地处理随时发生的危机,防止公司的形象被烧成焦炭。

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