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如果李云龙当上公司老板,他一定会干什么?(幽默深度)

发布时间:2017-12-04 21:10浏览次数:100Tags:邀请您加入商业老板群

很多人都佩服李云龙能够铸就铁一样的军队,其实这不仅仅得力于他身边有许多肝胆相照的兄弟,更重要的是他有着杰出的领导和管理能力

大胆一点想象,如果把一家企业交给李云龙管理,他会怎么做呢?

第一篇:让士兵学会打仗

第1段:新兵入营——让他知道来干什么(三天左右)

1.协助新人员工办理好入职手续,让他有归属感;

2.开一个欢迎会介绍团队里的每一人,相互认识;

3.单独沟通:了解新员工成长经历、家庭背景、职业规划、个人能力及其素养,根据新员工个人情况制定新人详细培训计划;

4.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正,切勿批评,对事不对人,多给予及时肯定和表扬;必须检查每天的工作情况;

5.让老员工尽可能多的和新人接触,消除新人的陌生感,让其尽快融入团队。新人最好按时下班,不要加班。

要点:消除陌生感,做好职业规划、岗位培训并协助其成长。

第2段:新兵训练——让他知道如何能干好(三周左右)

1.带领新员工熟悉环境和各部门人,让他知道并熟悉工厂各个涉及环节的人与事,譬如:需要什么东西该找哪个人等等;

2.根据新员工性格,给新员工安排适合他性格的师傅,实行一带一的教学形式,方便观察和指导;

3.及时观察其情绪状态,做好及时调整,时不时检查学习情况,并自己的经验及时教给他,让其在实战中学习;

4.对其成长和进步及时肯定和赞扬,并提出更高的期望。

要点:关心生活、关注工作、观察细节。

第3段:适者生存——让他知道干不好就消失(三个月左右)

1.基本要掌握的技能和方法已掌握,对其讲清工作的要求;讲清公司考核的指标及考核要求,下发销售任务;

2.鼓励多参与公司活动,观察其优点和能力,扬长提短;

3.犯了错误时给其改变的机会,必要时刺激其改变,查看其逆境时的心态,观察其行为,看其的培养价值;需要给其压力,同时要刺激一下,如果实在无法培养,看看是否适合其它部门,多给其机会。

要点:讲清规则、讲清成果、讲清后果。

第二篇:让士兵爱打仗

第4段:掌声响起——要说我的眼里只有你

1.发现其表现好的地方,或者有进步的地方及时给予表扬和奖励;切忌进行秋后算账式的表扬和形式化的表扬;

2.多种形式的表扬和鼓励,要多给他惊喜,多创造不同的惊喜感;

3.授予下属更多的自主权,培养下属主人翁精神(让其参与工厂管理、早会主持或分享等),及时展示、宣传下属的成绩。

切忌:只知惩罚不知表扬;只知要求,不知鼓励。

第5段:感动常在——我的心中你最重

关注下属的生活,发自内心的爱他;当他受打击、工作需要帮助、生病、缺乏凝聚力、面临去留、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多给予鼓励,多支持、多沟通、多关心、多帮助;

记住部门每个同仁生日,并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同仁的每次突破和进步,给每次的进步给予表扬、奖励。

切忌:不走形式、把握“度”、亲自做。

第6段:献计献策——工作用心更要用脑

1.鼓励下属积极踊跃参与团队的会议,当下属提出好的建议时及时表扬,如果建议未被采纳也要去肯定他们;

2.对于激励机制、积极活动、团队建设、同仁成长、团队文化制度、好的经验要多进行会议商讨、分享;

3.每次会议给下属足够发言的空间和发言权,当他们发言之后做出表扬和鼓励。

切忌:大权独揽,武断专行,牢记:三思而后行不如集思广益。

第三篇:让士兵打胜仗

第7段:心中有神——赋予他神圣的使命

1.帮助下属重新定位,让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目标和方向;

2.时刻关注下属,当下属有负面的情绪时,要及时调整,要对同仁的各个方面有敏感性;当下属问道一些负面的、幼稚的问题时,要转换方式,从正面积极的一面去解除他的问题,给下属一个满意的答案。

牢记:下属的事无小事,所有反馈问题,必须尽快解决,即使当时解决不了,也要给定其期限,但必须最终给予解决;

3.放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图、放大执行成果和工作的意义,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;

4.当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享。

要求:随时随地激励下属。

第8段:血浓与水——不抛弃不放弃

1.举办团队活动(譬如:晚会VIP客户学习),找出每个人的优点,根据优点,规划合适的工作岗位与班组搭配;

2.举办谈心和工作总结活动,说说自己近期的工作生活,了解下属的状况,培养团队之间的感情;(一周一次)

3.团队进行结对活动,相互监督,相互帮助,彼此也进行竞争;

4.每月举办一次各种形式的团队集体活动,增加团队的凝聚力。

要求:坦诚、赏识、感情;敢于牺牲。

第9段:更上一层楼——会当凌绝顶,才览众山小

1.每个季度保证至少两次1个小时以上的正式绩效面谈,面谈之前做好充分的调查,谈话做到有理、有据、有节;

2.绩效面谈要做到:明确目的;员工自评;做了哪些事情,有哪些成果,为成果做了什么努力和铺垫,哪些方面做的不足,哪些方面和其他同仁有差距;

3.领导的评价包括:成果、能力、日常表现,要做到先肯定成果,再说不足,再谈不足的时候要有真实的案例做支撑;

4.协助下属制定目标和措施,让他敢于做出承诺,监督检查目标的进度,协助他达成既定的目标;

5.为下属争取发展提升的机会,多与他探讨未来的发展,至少每3-6个月给下属书面反馈报告一次;

6.让下属觉得重视他,多鼓励下属参加培训,平时多学习,多看书,每个人制定出成长计划,分阶段去检查。

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