当前位置:17微号网www.17wh.com > 财经迷 >

【连载】罕见!投行MD日记

发布时间:2017-08-13 20:16浏览次数:100Tags:三板富

文章来源:Career In 投行PEVC

【编者按】原瑞银亚洲投行部主管金弘毅,毕业于英国剑桥大学经济系,获硕士学位。他于1989年加入伦敦普华永道,1994年加入伦敦SG Warburg(瑞银前身),后于1996年移居香港。他曾分别担任瑞银亚洲并购业务及金融机构主管,2009-2015年间为瑞银亚洲投行部主管。作为资深投行人士,他将自己20余年的经历记载下来,在财新网开辟专栏,让读者也得以一览投行风云。

【投行回忆录(一)】1994-1996:初入行便遇大风大浪

1994年初,我面临一个重要的选择:留在英国还是回香港发展。我在英国大学毕业后,先是进入会计行业,一方面想打好商业方面的基础,一方面又能取得专业资格,进可攻、退可守。几年后顺利考到英国特许会计师牌照,对未来的道路更加明确,就是要进入金融界的核心——投资银行。

多轮的接触和面试后,我幸运地被两家公司录取。一家是在伦敦,瑞士银行的前身SG Warburg,另一家是在香港的外资投行。我在香港长大,对香港自然有深厚的感情。1994年正好是第一批中国企业来香港H股上市,各投行开始扩充,聘请中、英文流利并有专业资格的年轻人。但另一方面,纽约、伦敦始终是国际投行的总部,我刚入行若能浸淫几年,一定受益良多,有了扎实的基础再回香港。经过反复思考,我选择留在伦敦加入SGW。很多有志加入投行的人都有同样的问题:如果有机会在欧美工作,应该先在国外开始,还是尽快回亚洲?我觉得答案因人而异,地点各有千秋。对我而言,伦敦总部将近三年的时间,是我投行生涯一个重要的阶段。

伦敦有几百年的金融和投行历史,但在二十世纪80和90年代经历了重大的变化。1986年的“Big Bang”允许金融机构之间合并,成为综合性的投行。保守党撒切尔政府的国企民营化政策,带来一连串大型的股票发行。企业在投资者压力下寻找机会释放价值,老牌化工集团ICI在1993年分拆医药业务Zeneca上市,是个典型例子。

面对种种商机,伦敦成为兵家必争之地,各国银行纷纷进驻,八仙过海、各显神通。独立的投行逐步被外国大型商业银行并购,如1990年德意志买下Morgan Granfell、1995年Dresdner买下Kleinwort。开放政策让伦敦保持首屈一指的国际金融中心地位,吸引各国人才,但英国本土的投行所剩无几。就如温布尔登网球比赛,它是每年网球赛季最受瞩目的赛事,但长年累月没有英国的本土冠军(2013年穆雷是77年来第一位英国人夺冠)。香港采用同样的开放政策,近年也出现“温布尔登”效应,无论是银行,如永亨、创兴,还是证券行如大福、新鸿基,都纷纷被外资收购。我觉得这是大势所趋,但只要香港继续扮演中国首要金融中心的角色,各国包括中资在内的机构都要在香港发展。

1994年我加入SGW时,公司如日中天,人才济济,是投行中最大的上市公司及唯一一家富时指数成分股。对比其他动辄上百年、甚至几百年历史的英国投行,SGW算是后起之秀,二次大战后由德裔犹太人Seigmund Warburg创建,1958年策划英国第一宗上市公司敌意收购,让一向小圈子里舒服惯了的竞争对手措手不及;1963年帮助意大利Autostrade发行有史以来第一笔欧洲美元债券,吸引离岸美元,开创了以伦敦为基地的庞大欧洲债券市场,打下江湖地位,为后人津津乐道。勇于挑战及创新,是投行成功的必备元素。

但好景不常,SGW20世纪90年代发展过急,特别在美国投入大量资源。美国是全球最大的金融市场,但外国投行很难打进,也是很多外国投行的葬身之地。在财务压力下,SGW先和摩根士丹利探讨合并但不成功,1995年夏天宣布卖盘给瑞士银行Swiss Bank Corporation。无独有偶,同一年内另一家英资投行、有两百多年历史的Barings,因为新加坡交易员出事而破产,被荷兰ING接手。

公司面临大风大浪,一时人心惶惶,不少识时务为俊杰的同事们纷纷跳槽。我这位刚入行的新丁,忙着执行一宗又宗的并购、融资和上市,没时间多想其他事情。其中我花了特别多的精力在两宗案子上:瑞士Clariant特种化工的分拆上市,和利乐包装的家族股权变更。

Clariant 业务隶属于制药和化工混合的山德士公司,分拆的目的是要简化业务主题。为了深入了解它的经营状况,我拜访了他们在欧洲、北美和日本的分公司。这是我参与的第一单上市项目,从头到尾经历过后,我的基本功如财务模型和分析、撰写文件、统筹客户及其他中介都有良好的操练。利乐包装作为家族企业,上世纪50年代初成立,业务发展迅速,足迹遍布全球。到了90年代,家族第二、三代面临分家,但又要保持公司业务不受影响。积极主动处理,提早划清界线,合适财务安排,是顺利解决这类问题的前提条件。家族企业在亚洲十分普遍,如何应对换代接班是常见的问题。

踏入1996年,除了工作以外,我还要忙着筹备人生大事:我的婚礼。很多人认为进了投行便等同签了卖生契,一定忙得六亲不认。我很幸运,能够在差不多加入投行的同时,与女友进入稳定关系,做到了所谓的工作生活平衡。结婚到现在,她给我和家庭极大的支持,使我无后顾之忧。所以我常鼓励同事们要工作不忘家庭,才能恒久持续。我的太太也是香港人,我们都想在中英移交前回到香港,见证历史。正好公司的香港办事处缺人,我便自告奋勇,在1996年10月回到香港。

【投行回忆录(二)】1997-1999 回归后的金融风暴

1997年初的香港一片歌舞升平,楼市和股市兴旺,对回归的恐惧感已大致消失。资本市场活跃:除了H股公司外,红筹如上海实业、中信泰富等上市、注资、再融资大展拳脚。北京控股上市受到股民热烈追捧,申请表一扫而空,听说每张被炒到100港币。

我的第一单主打项目就是帮助一家国企北京燕化来港上市。中国客户和欧洲客户的明显区别,在这个案子上给我留下深刻的印象。首先,在香港上市,对一家中国企业,特别是国企来说,绝不是单纯的资本市场活动,而是透过上市的契机推动体制、经营和理念的改革。这个过程是漫长的,上市仅是一个开始。其次,投行所带来的价值,不单是在技术或法规层面,而是结合国情与境内外监管部门、投资者的需求。执行过程中,我和客户的团队打成一片,上至董事长和总裁、下至工作组成员,都建立了深厚的感情,这是很难与欧洲客户实现的。

由于语言和兴趣的缘故,回到香港后我积极参与了中国业务的开拓。1997年初,我们在北京有个小小的办事处和一名秘书,供香港飞去的人有落脚之处,但这样的安排不能紧贴客户和证监会等部委。我和一位也是SGW伦敦总部回流的中国同事杨凯一起探讨,他自告奋勇长驻北京。我们一起去游说老板任命他为首任北京首代,对了解情况、收集信息很有帮助。面对的另一个问题,就是如何加深上层关系和影响力。我们当时都只是三十岁出头,从来没在体制内工作过,也没有人脉关系的积累。我们需要一位有声望地位、能结合中外的领军人物。但当时投行在国内仅是起步阶段,很难找到合适的人选。皇天不负有心人,杨凯认识了何迪,游说他加入瑞银成为首位中国投行部负责人。直到现在,何迪还是北京瑞银证券的董事长。我常开玩笑说,下属若成功聘请老板,是很成功的一步棋。经过多年努力,杨凯也一度担任摩根华鑫合资券商的总经理。

随着中国发展一日千里,我们的中国团队从当年几个人发展到现在上百人,并成为瑞银投行部亚洲地区收入最高的国家。过去二十年,很多其他投行及企业都有类似的经验。使我自豪的,是我不单见证了这个转变,还从一开始便参与其中、出谋划策。跨国公司新业务发展多半是遵从整体战略,由上至下。但执行时不一定成功,因为可能缺乏当地合适的员工,或无法与本土实际情况结合。有时候情况相反,前线人员看到商机,有了突破点再寻找支持、扩大战果。由下而上,效果取决于前线员工的积极性和总部的支持,我们的中国经验是一个成功案例。

在发展中国业务初期,我花了相当多的时间精力,和国家电力公司探讨研究潜在重组和上市。90年代初英国电力行业经历重大重组:发电、电网输电和配电公司相继民营化上市。英国以外,其他国家又有不同的模式。我们组织多次的会议、研讨会、境外考察等,借鉴国外成功经验、分析中国独特国情。目标是能找到一条合适中国的电网改革道路,可惜最终没有往前推进。我从中学到的功课,就是中国在进行行业改革过程中,迫切希望得到国际经验,是外资投行一个好的切入点。但无论投入多少,最终成事取决于能否找到结合中国实际需求的方案,并得到相关各方面的支持。

1997年7月1日香港回归中国,7月2日泰国宣布泰铢自由浮动后大幅贬值。亚洲金融风暴几个月内席卷印度尼西亚、韩国、菲律宾等国家。刚开始香港隔岸观火,认为凭着健康的金融体系及雄厚的外汇储备或能置身事外。但最终还是不能幸免,到了十月份股市大幅下滑,单日下跌10%,最后由金管局出手救市。这是我投行职业生涯里,第一次经历重大的金融风暴。我体会到越是发展迅速,如当年的东南亚国家,越依赖债务。资产价格,无论是楼市或股市持续飙涨,形成泡沫。泡沫一破,其摧毁性不限于企业和经济层面,还能使政府倒台,甚至社会秩序崩溃。中国近年整体杠杆不断上升,是经济改革的一个隐忧,近期A股的暴涨暴跌只是一个缩影。

风暴后如何处理善后,考验一个国家和民族。在众多受创的国家里,我对韩国留下深刻的印象:当地民众团结一心,政府大刀阔斧进行企业和金融改革,为几年后的复苏奠下基础。我从那时开始与韩国团队合作一些案子,十多年来,首尔的石头饭一直是我的至爱!

金融风暴期间,几乎所有进行中的项目都暂停下来。除了外忧,内患也接踵而来。1997年12月,瑞士规模排名第二的瑞士联合银行和排名第三的SBC宣布合并,资产排名全球第二。两家银行的业务模式和领域都很类似,重迭性高。新公司命名为UBS,虽然宣称是等同合并,其实大部分高管来自SBC。整合过程采用快刀斩乱麻的策略,尽快任命各部门主管,然后一层层往下推,把双方拼在一起。当时的理念是“宁可错、不要拖”。相比之下,我见过很多其他的银行合并,几年后仍然分开经营,系统不对接,客户无法整合,协同效应发挥不出来。但即使这是一个较为成功的合并个案,对业务仍然造成影响。新的搭配需要时间磨合,人员流失在所难免。几位比我有经验的同事相继离开,我旋即被任命为执行团队的负责人。心里虽然战战兢兢,但想到圣经里保罗鼓励提摩太的话:“不可叫人小看你年轻”(提摩太前书4:12),也就坦然面对。

(未完待续)

☛ 推荐阅读

1、是神话还是笑话?新三板的萎靡和明星公司的幻象

2、8大机构围猎华生基因,但对赌条件嘛,似乎很苛刻!

3、致生联发:腰斩的股价和或将停滞的高增长神话

4、规模小,现金流弱,烧2.45元换1元营收,在酒类电商双寡头下,红酒世界怎么活?

5、警告!每两家否一家!扣非净利不到3000万强行IPO,找死的不要!

6、行业被否率35%!担保额超净资产,主办券商3个月4次预警!这家公司的IPO之路恐怕不好走啊

号外!敬请添加富姐微信,备注单位+职务+姓名,富姐将及时将你推向新三板圈层核心!500人额满为止!

赞赏

长按二维码向我转账

受苹果公司新规定影响,微信 iOS 版的赞赏功能被关闭,可通过二维码转账支持公众号。

可能感兴趣

我要评论