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雅居乐:左手3年千亿,右手大步转型

发布时间:2017-06-20 18:03浏览次数:100Tags:地产总裁内参

百强房企战略解读之雅居乐

文\潘永堂

不是每家房企都能成为万科

别看现在千军万马

房地产,归根结底,是少数人的游戏

无论是香港模式,还是美国模式,住宅开发行业最终将被巨头所垄断,香港四大开发商几乎占据了80%的市场总额,地缘辽阔的美国最大住宅开发商一家就高达7%的市占率,而中国目前百强开发商已经占据40%左右份额,未来这个数字会逐步提升到60%,80%甚至更高;然后最终行业格局可能不是百强概念,而是20强、20家左右房企就占据中国楼市80%的份额!

典型的二八定律,也将最终在房地产领域上演!

过去的房地产,的确是个超级好行业,拿地即挣钱的好日子也持续了一段时间,企业也顺势而为的长大为数百亿,甚至数千亿的规模。但长大之后,行业也达到顶峰,这个15万亿的超级行业慢慢变得不那么美好:一则这个行业规模已经逐步到顶并慢慢步入下行期,风口已不强势;二则未来这个行业虽“瘦死的骆驼比马大”,但对中小房企而言,这个行业越来越变成少数巨头的游戏,绝大多数中小房企,将面临出局的结局。

因此在这个有限窗口期,优秀单一做地产的大中型房企,必须提前思考房地产洗牌后期,你的位置在哪?或者是否还有你的位置?同时,你的企业新的增长点又在哪里?这是转型期每个房企BOSS的第一命题。

就在上月底,雅居乐发布了它面向未来5年甚至更长周期的“玩法”,在一场由董事局主席陈卓林所率领的高管团队的战略发布会上,老潘择其重点用手机便签记录了雅居乐未来战略最重要的3句话:

1, 雅居乐业务架构从过去“以地产为重”调整为“以地产为主,多元业务并行”的新格局,雅居乐将加速多元化转型。

2, 守正出奇,雅居乐开辟地产主战场以外的新战场,即打造“建设、环保、教育、生活方式服务”四大产业,并力争用5年左右时间实现非地产业务利润占集团50%,也就是地产与非地产各占半壁江山。

3,地产依旧是雅居乐集团的主战场,雅居乐地产未来将实现每年30%的复合增长,2017年地产销售确保600亿,希望3年内冲刺千亿。

听完雅居乐战略的新故事,老潘感觉,雅居乐新战略,与万科城市配套服务商新战略,金地一体两翼,正荣的资本、地产、服务三驾马车等等主流房企战略转型思路相比,表现出“大道相通”的转型逻辑和目标。

其一,希望未来非地产主业占据50%,这几乎成为评价战略转型成功的标准;其二,相对更侧重相关多元化布局,即建设、教育、生活服务板块,能够与雅居乐地产主业形成很好的战略协同和产业互补,增强地产主业的综合竞争力。其三,在地产行业下半场规模为王的洗牌时期,雅居乐转型其他产业,并未削弱地产开发的主业,而是继续强调未来规模保持中高速增长,冲刺千亿,在未来地产新格局中占据重要的一席。

与其他房企转型不一样的是,雅居乐强成立环保集团,具体在环保产业有三点值得其他房企借鉴的思考。

其一,转型新行业,首先得选对行业,如果该行业不能对主业产生战略互补,那么独立化发展是否该行业具有独立生长的空间,机会和自身的资源和专业能力,后者很重要。事实上,雅居乐环保产业聚焦固体废弃物、环境修复和水务三大领域,能为自己在当地政府、城市带来雅居乐的品牌好印象、好形象,这对地产主业也有帮助。

其二,新产业最好是朝阳产业,这能够与地产住宅开发主业这个成熟产业形成产业的搭配,对此,雅居乐主席陈卓林表示:中国环保市场前景发展非常好,但环保企业普遍规模较小,缺乏寡头,对优秀企业而言,意味着巨大的机会和比较优势,因此未来三年雅居乐环保业务发展会非常快,雅居乐布局环保产业空间巨大。

其三,行业好,空间大,但更关键的问题是你能在这个行业分到多少杯羹?你的资源,能力、人才、壁垒是否足够强大。对此,老潘发现,雅居乐对环保产业并非像其他房企布局新产业是尝试的心态,是多个孵化成就几个的赌博,但雅居乐是真金白银的干。

陈卓林表示:雅居乐对环保产业是高度看好的,2016年投资20亿,2017年投资40亿,三年雅居乐将投资总额超过100亿,而且雅居乐环保集团力争做到行业综合排名全国前十。除了有战略锁定,资源投入,规模加速,一个新产业能否形成气候更需要有实力团队,对此,陈卓林表示:对环保产业,专门成立了集团化公司,而且集团副总裁李雪君是同济大学环保专业出身,非常资深,而且团队拥有很多专业人才。

第二个值得称道的是其他四大产业已经具有很好的基础,雅居乐并非从零起步,或者是外行介入。这一点很重要!

房企很多相关多元化,从零起步往往带来经营高风险,正如孙宏斌所言,如果在地产行业做了很多年都没有做成功,你凭什么说在新的产业,新的行业能够做得更好?比如恒大曾在2013年楼市调整后布局恒大冰泉,一个弱相关的新领域,最终在2016年又卖掉该产业,这也折射出新产业经营成功,并非易事。

但这一点来讲,雅居乐四大产业可谓皆有沉淀。

    比如雅居乐物业集团服务的业主已经过百万,除雅居乐自身楼盘拥有70万业主之外,物业板块已经收购了其他地产商的一些物业服务。

    比如教育集团重点发展双语教育和高端国际教育,目前经营和开办的学校已超过30所,近三年达到过百所学校,;

    又比如雅居乐环保集团通过并购,拥有9家环保企业,可谓初具规模。

    第三,整体而言,中国房企纷纷喊出转型之际,往往只见口号,不见结果,不见成绩单,而在经营策略上更是缺乏深思。有什么值得借鉴的了?

    事实上,做地产,大家都说学习万科好榜样,但做转型,可就没有同行可以学习了,因为每家企业的特征都不一样,但大道相通,论转型,我们可以看看日本家电企业的群体性成功转型,他们的案例值得我们学习。

    任何一个行业,初期或是资源,或是关系,但行业进入深水区充分竞争后,一定是专业致胜,而即使多元化的企业,往往也是首先专业化做到极致后再去拓展多元化,所以无论地产也好,其他新产业也罢,专业致胜,让专业成为竞争优势将是商业竞争基本法则。

    转型之路上也是如此,当初日本企业转型是阵痛不断的,如三洋转售、夏普变卖,一如当年IBM把PC制造卖给联想一样,当时中国人可谓欢呼——IBM不行了,被中国制造彻底干趴下了,欢呼犹在耳边,但事实却是IBM只是战略转型和产业取舍,及时转型的IBM后来在智慧产业、智慧城市形成了新的竞争力和持续发展优势。

    同样当IBM、松下、东芝们诱人接盘的时候,我们习惯性认为它们是在溃败。日本某家电企业高管曾向外界表示,“我们最怕的是,消费者对我们的印象还停留在当年做家电的时代。”事实上,对于很多中国消费者来说,索尼、三星、LG、日立、飞利浦就是生产电视、冰箱的厂商。这一根深蒂固的印象影响了我们对于他们转型是否成功的判断。

    但事实并非如此,现在的日系品牌手机虽然淡出了我们的生活,但是手机摄像头大多产自索尼,风靡全球的iPhone浑身上下有一半的元器件来自日本制造商也是铁一般的事实。当制造业的利润日渐微薄,世界消费电子巨头们也有意识地收缩竞争激烈的B2C市场,转而将精力转向市场更为广阔的B2B领域,去产业链上游的核心技术攫取更高利润。

    从这一点来讲,雅居乐的建设集团也是地产行业进入深水区、专业致胜的时代产物。未来洗牌后的房地产,将在投资、开发、建设、营销、成本、物业服务等都形成极致的专业化,即类似当下美国房地产各个业务模块高度细分和专业化。而这其中,代建就是房地产走向专业化的典型环节。就在2017年,雅居乐正是成立建设集团,业务主要包括设计、施工总承包等,显然这不仅为自身地产主业加速冲刺千亿提供产业协同,1+1大于2的战略协同效应,而且建设集团也将为其他地产商代建,更重要的是,更加市场化的代建产业将持续提升自己产品力打造水准。

    不确定时代,未来传统企业核心将有两种活法


    即一种是占据细分市场,在保持原有收入规模的基础上提高利润,小而美,或者做到细分市场的前几名,最终拥有有相当不错的利润率和幸福的状态;其二,是和一群猪一起在风口上飞,成为飞得最高最久的那一只,大而强,这一点典型如中国的房地产行业,规模就是话语权,就是江湖地位,而且活下来,活得久这样的企业也是一种成功。

    从这个角度来讲,雅居乐基于新兴四大产业力图做到细分市场名列前茅,而基于地产也力争30%复合增长,3年实现千亿规模,则是两种活法的结合!

    转型不易,各自拿捏!

    过去靠行情,靠风口,房企规模快速做大;

    未来地产深水区,转型艰难时,再也很难靠运气持续增长

    未来的地产,不可能每家房企都成为万科,

    未来地产主航道,只属于少数人!

    而未来的新航道,风雨过后或有彩虹!

    21世纪的竞争是信息战、认知战

    傍大款,学先进,专注百强房企战略解读

    A,趋势篇:中小房企还有未来吗?


    1,未来3到5年,1000亿规模将是房企显著分水岭

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